Вышерасположенная информация предназначена моим рекламным агентам

Главная страница сайта

Библиотека эзотерики Малышева - БЭМ

Крегер Тьюсон

"Типы людей и бизнес".

Часть 1.

Часть 2.

Подход к постановке задачи людей Решающего (J) и Воспринимающего (Р) типов

Несмотря на все, что говорилось прежде, проблема постановки задачи упирается в различие в подходах к ней людей Решающего (J) и Воспринимающего (Р) типов. Из наших четырех психологических предпочтений это наиболее очевидное и исходить следует именно из него, поскольку принадлежность к одному из этих двух типов личности определяет стиль жизни человека. Так, если вы принадлежите к Решающему (J) типу, ваша жизнь строго упорядочена и расписана по минутам, говорите вы четко, по-деловому, не сбиваясь с темы. Если вы относитесь к Воспринимающему (P) типу, вы - гибкий человек, живущий, подчиняясь спонтанным порывам и воле обстоятельств, ваша речь непоследовательна, вы перескакиваете в разговоре с одного на другое. Поскольку постановка задачи - это процесс принятия решения, он дает очевидное преимущество людям Решающего типа. Они более собранны и, кроме того, удачным у них считается день, когда были поставлены и выполнены несколько больших и малых задач.

Еще одно, из чего следует исходить при постановке задачи - тенденция людей Воспринимающего типа менять задачу, опираясь на новые данные. В понимании таких людей это разумно и естественно: зачем преследовать старую цель, если обстоятельства изменились? К несчастью, люди Решающего типа воспринимают это отрицательно, поскольку начатое дело остается незаконченным. Квинтэссенцией философии Решающих (J) является убеждение, что "лучше решить даже ошибочную задачу, чем, начав дело, бросить его, не закончив". Как мы уже говорили, люди Решающие (J) не считают напрасно потраченным время, в течение которого они двигались в неверном направлении.

КАК УДЕРЖАТЬ ЛЮДЕЙ ВОСПРИНИМАЮЩЕГО (Р) ТИПА ОТ ПРОВОЛОЧЕК
-Познакомьте их с вашим планом работы, чтобы они могли обдумать его в одиночестве. "Я пока запишу вам мой план, а вы просмотрите его вечером и скажите мне завтра ваше мнение".
-Пойдите им навстречу, признав ценность новых данных, даже если они преподнесены в характерной для них докучливой манере. "Благодарю за сведения. Над этим следует хорошо поразмыслить, но я не могу единолично менять принятое решение".
-Дайте ясно понять, что вы приняли окончательное решение, наметили конкретный срок выполнения задачи, намерены строго следовать принятому плану и ждете от них того же. Я проинформировал клиента, что мы подготовим материалы к 10 мая, и наша репутация надежной фирмы зависит от того, уложимся ли мы в этот срок".

- Задавайте им вопросы, которые настроят их мысли на определенный лад. "Существует множество причин, почему этот вариант может быть ошибочным. Негодной может быть сама идея, исполнители, неподходящим может быть положение на рынке или время. Вам все это не приходило в голову?"
- Почаще устраивайте широкие производственные совещания, чтобы они могли высказать свое мнение. "Давайте встретимся на следующей неделе, чтобы еще раз обсудить проект". Или: "Обсудим наши успехи на обратном пути".
Задачи бывают разными. Например, задачей может быть составление плана поездки всего личного состава компании на пикник в субботу. Если к пятнице половина сотрудников заявит, что они заняты в выходные, а в субботу пойдет проливной дождь, люди Решающего (J) типа все равно будут настаивать на исполнении задуманного, так как эта поездка - часть общего плана мероприятий компании.

И, кроме того, "мы сами так решили". Для людей Воспринимающего типа изменение обстоятельств - хотя и досадная, но веская причина отменить мероприятие, поскольку "новых данных" - того, что у половины сотрудников другие планы на выходные и что погода изменилась к худшему, - достаточно, чтобы переопределить задачу (перенести пикник на другой срок), что по их мнению диктуется здравым смыслом. Для Решающих (J) подобное стремление - очередное подтверждение неумения Воспринимающих (Р) следовать заданной программе действий.

КАК УДЕРЖАТЬ ЛЮДЕЙ РЕШАЮЩЕГО ТИПА (J) ОТ ПОСПЕШНЫХ ВЫВОДОВ
- Познакомьте их с новыми данными, чтобы они могли обдумать их в одиночестве. "Я записал на полях мои комментарии. Давайте обсудим их вместе завтра утром".
- Идите им навстречу, давайте понять, что цените их суждения, несмотря на типично резкую для них манеру выражаться. "Благодаря вам я увидел наш коллектив в новом свете".
- Дайте ясно понять, что вы только рассуждаете и хотите, чтобы они порассуждали вместе с вами. "Я всего лишь размышляю вслух и хочу, чтобы меня все внимательно выслушали. Поспешные решения нам ни к чему".
- Спрашивайте, откуда взялось то или иное решение. "Объясните мне с самого начала, что привело вас к такому заключению".

- Предоставьте им сбор данных для промежуточных отчетов о проделанной работе. "Как нам следует организовать наше исследование? Когда нам следует снова встретиться и все обсудить? Что нам нужно подготовить к следующему совещанию?"
Решающие (J) не нуждаются в формальной постановке задачи. Этот процесс - естественная часть их жизни: каждый день приносит с собой ряд задач, включая задачу выполнить все намеченное. При постановке задачи в коллективе для людей Решающего типа желательно, чтобы цели были ясно определены, и все, кто причастен к решению задачи, были с ними согласны. Как только консенсус достигнут, процесс постановки задачи для Решающих (J) заканчивается до тех пор, пока в дальнейшем не возникнет необходимость в ее переопределении. До этого момента цели для них незыблемы и являются мерилом в оценке эффективности работы.

Для людей Воспринимающего типа (Р) постановка задачи - это непрерывный процесс, с течением которого меняется их степень согласия с конечной целью. У Воспринимающих (Р) идет постоянная смена цели. Даже тогда, когда большинство людей этого типа согласно, что нужно успешно достичь поставленной цели, цель для них - лишь общее направление работы, которое может измениться при получении дополнительной информации. Интересно, что люди Воспринимающего типа достигают не меньших успехов в работе, чем люди Решающего типа, однако, при способности достичь одинаковых высот, они добиваются этого абсолютно различными способами.

Одна из наших самых приятных клиенток весьма оригинально подошла несколько лет назад к проведению презентации наших разработок в ее коллективе, составлявшем две сотни человек. Обычно планирование и подготовка такого мероприятия занимают два месяца: надо решить организационные вопросы, разослать и получить опросные листы для выявления психологических типов личности, обработать результаты и подготовить наши выводы, сопроводительные материалы и т.д. Однако наша знакомая, назовем ее Бетти, ярко выраженная представительница Воспринимающего типа, позвонила нам менее чем за три недели до назначенного срока.

Мы позднее узнали, что это произошло потому, что одна из ее помощниц, представительница Решающего типа, заявила: "Неудобно беспокоить людей так задолго до намеченного времени".
Итак, если бы наша знакомая, позвонив нам наконец, попала на кого-нибудь из наших Решающих (J) сотрудников, ей скорее всего ответили бы так: "Уже слишком поздно и невозможно выполнить предполагаемую вами работу в оставшееся время. (Мы даже уверены, что один из наших ярко выраженных Решающих (J) мог еще добавить:
"Однако почему бы нам не запланировать это мероприятие на следующий год?") Но получилось так, что Бетти попала на Джаннет, тоже явно Воспринимающего (Р) типа. Ответ Джаннет был таким: "Уже немного поздно, но давайте все обсудим". Через 45 минут Джаннет и Бетти разработали грандиозный и вполне логически обоснованный план проведения презентации в заранее намеченные сроки.

Две основные проблемы при постановке задачи
Теперь, когда вы получили общее представление о том, как личные предпочтения влияют на процесс постановки задачи, настало время взглянуть, как все это связано с проблемами, встречающимися в реальной жизни. Но прежде всего вы должны понять, что некоторые из этих проблем не могут быть сведены к проблеме одного предпочтения. К примеру, обычно разногласия между Интровертами (I) и Экстравертами (Е) не сводятся лишь к различиям этих предпочтений. Эти разногласия могут происходить также от различий других предпочтений, а также быть связаны с нравственными ценностями человека, стрессами на работе и в личной жизни, возрастом и даже временем суток. Все эти факторы во многом определяют взаимоотношения между людьми и, следовательно, из них вырастают и через них разрешаются возникающие проблемы.

Нам приходится иметь дело с большим числом людей и их системами организации работы, поэтому любые возникающие проблемы имеют тенденцию быстро усложняться.
Тем не менее надо с чего-то начинать. Из математики нам известно - чтобы решить систему уравнений надо свести их к наименьшему числу неизвестных. В контексте постановки задачи это означает: в первую очередь вы должны выяснить, что объединяет вовлеченных в решение задачи людей, попутно станет ясно, в чем заключаются их самые большие различия.

Пока мы не в состоянии раскрыть все обстоятельства, с которыми вы можете столкнуться в своей работе, поэтому мы познакомим вас с двумя основными проблемами, возникающими при постановке задачи в группе:
1. Слишком большое различие в психологических предпочтениях. Наш опыт научил нас, что если за дело берутся слишком разные люди, планы часто терпят крах, цели не достигаются, а постановка задачи постоянно приводит к конфликтам. Когда собираются антиподы, часть коллектива всегда бывает не согласна с каким-либо аспектом задачи, и несогласие это распространяется как на формулировку, так и на методы решения. То и дело слышатся разочарованные восклицания: "Ну почему мы никогда не можем прийти к общему согласию по какому бы то ни было вопросу?", и кажется, что времени, средств и искусства управления всего делового мира не хватит, чтобы справиться с такими проблемами.

Просто поразительно, как далеко друг от друга могут отстоять в понимании задачи люди с различными типами характеров, даже если у них общее понимание направления, в каком следует работать коллективу. Возьмем пример двух людей, с которым мы встретились в одной из некрупных фирм Бостона: ENFP, старшего партнера, и его подчиненного INTJ. Как вы видите, эти две личности отличались по трем типам предпочтений и сходились только по одному типу предпочтений - сбора информации (N).

Босс ENFP, в полном соответствии со своим типом, испытывал желание делиться со всеми своими размышлениями и рассуждать вслух. "Думаю, нам не мешало бы усовершенствовать нашу линию по производству продукции". Его коллега INTJ, поскольку он чутко реагировал на указания начальства, - к тому же принадлежал к Решающему (J) типу, который, как известно, с готовностью выполняет пожелания других, - согласный с мнением шефа, немедленно приступил к работе и создал новую линию, недешево обошедшуюся компании. Более того, будучи Интровертом (I), он не делился тем, чем занимается, даже с боссом, а как человек Интуитивного (N) типа, он без остатка отдался работе, опять же замкнув процесс принятия решений на самого себя.

Когда его ENFP босс узнал о том, что происходит, он был, мягко говоря, не в восторге, и перестал доверять своему подчиненному именно из-за того, что тот, не доложив ему о своих планах, произвел в производственном процессе незапланированные изменения и потратил на это средства компании. Поведение подчиненного он воспринял, как происки против него лично. Подчиненный почувствовал себя в такой ситуации полностью уничтоженным морально: все, что он сделал, не было по достоинству оценено.

Сначала босс и подчиненный были единодушны, что их фирме необходима новая линия по производству продукции, и, по понятиям подчиненного, то, что он сделал, само собой разумелось, и, главное, он считал, что его действия были инспирированы шефом, тогда как для последнего высказанное им пожелание было необкатанной идеей. Будучи Экстравертом (Е), он обдумывал ее вслух; подчиненный же воспринял ее как указание, которое следует выполнить с возможным тщанием.

Давайте кратко разберем различия в подходе к постановке задачи этих двоих с точки зрения типологии их характеров:
- Экстраверт (Е) высказал мысль, которая просто пришла ему на ум, но, в глазах подчиненного его слова имели особое значение и были восприняты как цель, которую необходимо достигнуть.
- Замкнутость подчиненного- Интроверта (I) заблокировала дальнейшее общение, и, таким образом, шеф не получил вовремя информации о новом проекте.
- Подчиненный, склонный к исполнительности, обусловленной Решающим (J) типом его личности, интерпретировав слова босса как команду, немедленно приступил к ее исполнению.
- Гибкий по природе босс Воспринимающего (Р) типа считал, что в первоначально намеченную задачу всегда могут быть внесены изменения и поправки, прежде чем она начнет исполняться. Он полагал, что в случае необходимости задачу вовсе можно отменить, даже если она уже будет принята в работу.
- Чувствующий (F) босс перестал доверять подчиненному-Интроверту, который принял решение, не посоветовавшись с ним.
- Подчиненный Мыслительного (Т) типа, всегда четко определяющий цель, был обескуражен, что босс по сути переменил свое мнение.

Итак, при наличии полного согласия в начале, психологические различия привели обоих к заключению, что они не могут работать вместе, и через несколько недель подчиненный покинул фирму.
Можно ли было всего этого избежать? Вероятно, но для этого обоим требовались умение разбираться в людях и смена привычного взгляда на отношения руководителя и подчиненного. При сильном различии в характерах - отличие по трем из четырех типов психологических предпочтений - у них было мало шансов достигнуть взаимопонимания при постановке задачи. Они могли соглашаться или не соглашаться друг с другом, но даже при полном единодушии в самом начале их успешное сотрудничество в любом случае не продлилось бы долго, поскольку один из них относился к Чувствующему (F) типу, а подобное стечение обстоятельств неблагоприятно для людей Чувствующих (F), особенно Чувствующих-Экстравертов (FE).

Что случилось бы, если бы вы попали в похожую ситуацию? Ответ во многом зависит от ваших психологических предпочтений, которые подводят нас к следующей основной проблеме, возникающей при постановке задачи в группе.
2. Единообразие психологических предпочтений. Индивидуальные различия, как мы подчеркивали раньше, не приносят вреда, если они поняты и проанализированы, однако, при постановке задач, как и в других видах деловой активности, различные предпочтения имеют неодинаковое значение. Иногда различие в ключевых психологических типах настолько разобщает коллектив, что ему вообще не удается добиться слаженной работы.

В этом случае ключевыми являются Экстравертный-Интровертный и Решающий-Воспринимающий предпочтения. Мы считаем, что характеры двух человек, совместно занимающихся постановкой задачи, должны иметь совпадение хотя бы по двум из этих предпочтений, то есть оба должны быть либо Экстравертами (Е), либо Интровертами (I) и относиться либо к Решающему (J), либо к Воспринимающему (Р) психологическому типу.
Это не гарантирует от разногласий в дальнейшем. Отсюда лишь следует, что если, например, вы оба Экстраверты, то, скорее всего, вы будете взаимно более открыты. Или, если вы оба Интроверты, вы наверняка с пониманием отнесетесь к стремлению коллеги подумать, и, вероятно, оба не станете торопиться высказывать свои мысли вслух. Два человека Решающего (J) типа, начав с непреклонных позиций по отношению друг к другу, будут спорить, пока не придут к согласию или не найдут в задаче точки соприкосновения, отталкиваясь от которых они смогут приступить к совместной работе. Если оба относятся к Воспринимающему (Р) типу, их гибкость позволит им спокойно принять то, что общего решения нет и найти, несмотря на это, пути для сотрудничества.

Даже если они расходятся во мнениях относительно сути задачи (Сенсорный тип против Интуитивного) или по-разному видят конечную цель (Мыслительный тип против Чувствующего), мы полагаем, что совпадение их характеров по остальным предпочтениям сделает их способными успешно работать вместе.

Применение Типоведения в процессе постановки задачи
ТРИ СОВЕТА:
- Четко осознайте свои психологические предпочтения и их антиподы;
- Уважайте индивидуальные качества и особенности других людей;
- Идите на уступки и компромисс, если это способствует прогрессу в проблеме постановки задачи.

Давайте посмотрим, как эти советы могут применяться в случае каждого из восьми психологических предпочтений.

Экстраверты (Е):
- Оставляйте другим время подумать над обсуждаемыми вопросами. Нет необходимости заполнять тишину разговором.
- Возьмите себе за правило прислушиваться к идеям и предложениям других, а также немного думать перед тем, как высказывать свое мнение о них.
- Формулируйте цели и задачи в письменном виде и знакомьте с ними тех, кто в этом нуждается, чтобы они могли заранее их обдумать.
- Почаще старайтесь говорить: "Дайте-ка я повторю то, что вы сейчас сказали, чтобы убедиться, что я все понял правильно".
- При постановке задачи в группе убедитесь, что каждый получил возможность выразить свое мнение о задаче в целом, по отдельным вопросам всем высказываться не обязательно.

Интроверты (I):
- Предоставляйте Экстравертам свободу высказаться до конца, не заостряя их внимание на том, что они говорят.
- Принуждайте себя активнее участвовать в общем разговоре, а не только высказывайте свое окончательное мнение.
- Не считайте свои размышления слишком тривиальными, чтобы представлять их всеобщему вниманию. Позвольте судить об этом другим.
- Выражайте свое согласие с тем или иным мнением если не словами, то хотя бы мимикой: кивками, улыбкой, покачиванием головы.
- Говорите так: "Обычно я держу свои мысли при себе, однако позвольте заметить, что в такой формулировке задача представляется мне не бог весть чем".

Люди Сенсорного (S) типа:
- Не мешайте другим высказывать предложения, которые кажутся вам притянутыми за уши. Не отметайте их преждевременно.
- Позволяйте другим какое-то время перебирать различные идеи, не имеющие, на ваш взгляд, большого смысла, - позже он может проявиться.
- Помните, что заключенная в задаче идея имеет дальнейшее развитие. Вы предпочитаете заниматься конкретным, сиюминутным делом, но придет время, когда надо будет подумать о будущем.
- Почаще говорите: "Мне думается, что это журавль в небе, но давайте все обсудим".

Интуитивисты (N):
- Помните о деталях. Достигнуть долгосрочной цели можно только поэтапно.
- Не отрывайтесь от реальности. Хотя вас одолевает искушение помечтать о запредельном, говорить нужно и важно на практичном, общедоступном языке.
- Когда выносите свое суждение, старайтесь вникнуть в подробности. Чаще говорите: "Я согласен с пунктами один и три, но давайте уточним мысль, которая заложена у вас в пункте два". Избегайте общих фраз вроде: "Давайте еще раз взглянем на предварительный план".
- Избегайте общих вопросов типа: "Что вы об этом думаете?", когда спрашиваете чужое мнение, лучше спрашивайте конкретно, например: "Я хотел бы услышать ваше мнение по пунктам один и четыре".

Люди Мыслительного (Т) типа:
- Обращайте внимание на детали, которые кажутся вам излишними. Чуткость и внимание к другим создают благоприятную для работы психологическую атмосферу.
- Помните, что сплоченность коллектива сильно влияет на конечный результат совместной работы.
- Почаще спрашивайте себя: "Как воспримут эту задачу люди, которым придется над ней работать?"
- Помните, что не всякий ценит бурную дискуссию, и не все считают, что в споре рождается истина. Ваше настоятельное желание поспорить может привести к тому, что некоторые члены коллектива отстранятся от принятия решения.
- Достижение цели, от которой отвернулись все, кроме вас, не окупит затраченных усилий.

Люди Чувствующего (F) типа:
- Не страшно, если не все соглашаются по тому или иному вопросу. Хорошая дискуссия порождает немало прекрасных идей.
- Хотя гармония, конечно, важна, каждый отдельный вопрос нельзя решить ко всеобщему удовольствию.
- Не каждое слово, высказанное относительно сделанного вами предложения, относится лично к вам. Помните, что вы не несете персональной ответственности за предлагаемые вами задачи.
- Почаще говорите: "Эта идея несет в себе рациональное зерно, поэтому нам следует отбросить личные пристрастия".
- Цель может быть успешно достигнута, даже если не все с ней согласны.

Люди Решающего (J) типа:
- Оставляйте время для обсуждения отличных от вашей точек зрения; не хватайтесь за первую же высказанную хорошую идею.
- Помните, что не все цели достигаются мгновенно, и это хорошо.
- Не думайте, что те, кто не согласен с вашими целями и задачами, не станут их решать. Некоторые люди умеют прекрасно ко всему приспосабливаться.
- Чаще говорите: "На данный момент это хорошо, но давайте подождем, пока не выработаем окончательное решение".

Люди Воспринимающего (Р) типа:
- Старайтесь держаться определенного мнения, пока вам в голову не придет другое предложение.
- По возможности прямо заявляйте о том, что вы думаете по поводу задачи.
- Принять твердое решение и держаться его - это не так уж и трудно.
- Напоминайте себе, что некоторые задачи решаются за один день. Это небольшие, краткосрочные задачи, из которых состоят и без которых невозможны более крупные.
- Почаще говорите: "Этот вопрос мы решили. Давайте двинемся дальше".

Заключительные замечания по проблеме постановки задачи
Одна из наших заповедей гласит: твои сильные стороны могут превратиться в твои слабости. Этот принцип полностью оправдывает себя при -постановке задачи. Нами отмечена прогрессирующая тенденция большинства коллективов (корпораций, фирм и т.д.) и профессий становиться типологически однообразными. Например, 60% менеджеров в мире относятся к Мыслительному (Т) и Решающему (J) типам. Они объективно смотрят на вещи, склонны доходить до сути проблем, решительны, ответственны и отличаются целеустремленностью. Как минимум 80% служащих корпораций объединяют в себе черты Интуитивного (N) и Мыслительного (Т) типов или Сенсорного (S) и Решающего (J). Администраторы скорее будут объединять SJ, чем NT, а исследователи, наоборот, - скорее NT, чем SJ.

Суть в том, что человек может так увлечься процессом постановки задачи, что напрочь забудет о необходимости учета нетипичных для себя психологических предпочтений. В результате этого могут ставиться задачи слишком упрощенные, узкоспециальные или просто неинтересные для людей с другими психологическими предпочтениями. Это приводит к апатии, саботажу или просто низкой производительности труда. Даже самые благие цели не достигаются, если они не учитывают индивидуальных различий людей.

Наш опыт показывает, что чаще всего добиваются успеха те коллективы, которые распознают белые пятна в своей типологии и вовлекают в процесс постановки задачи людей всех психологических типов. Так, если в вашем коллективе преобладают люди Сенсорного (S) типа, ему срочно требуется добавка Интуитивистов (N) с их вдохновением и устремленностью в будущее, иначе ваша фирма сможет решать лишь краткосрочные и приземленные задачи. Коллектив с преобладанием людей Решающего (J) типа нуждается в людях Воспринимающих (Р), способных гибко менять тактику действий и цели в соответствии с меняющимися тенденциями на рынке и в деловом мире. И так далее.
Заметим в конце, что задачи, к решению которых привлечены люди всех психологических типов, скорее всего обречены на успех.

7. РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ

"У нас есть время сделать это, но нет времени сделать это хорошо".
Если вы когда-либо читали хотя бы одну из брошюрок, валяющихся в кармане спинки кресла в самолете, то наверняка вам встречались названия типа "Сделайте вашу деловую жизнь более организованной" или "Как лучше использовать свое время". Мы не сомневаемся, что следующей по важности за проблемой похудения и диеты идет проблема рационального использования времени, и рынок завален инструкциями на эту тему.

Это прибыльный бизнес. Хотя и по совершенно различным причинам, люди всех психологических типов покупают подобные пособия, и часто за немалые деньги. К несчастью, это не имеет никакого смысла. Те, кому в принципе нет нужды их приобретать, следуют помещенным в них советам и становятся еще более пунктуальными. А те, кому они просто необходимы, такие брошюры не покупают и постоянно корят себя за неспособность все делать вовремя. Забавно, но факт: у таких людей из-за их безалаберности действительно нет времени читать такие инструкции.

Лучше других чувствуют себя в этом деле люди Решающего (J) типа. Почему так происходит? Начиная с первых классов школы поощряются те, кто вовремя, "по часам" выполняют домашние задания, пишут контрольные, и всегда наказываются те, кто не укладываются в отведенный для того или иного дела срок. Награда следует не за то, что что-то делается правильно, а за то, что делается вовремя.
В высшей школе и профессиональной сфере поощрение основано на том же принципе. В высшей школе лучшие по успеваемости обязательно Решающие (J) студенты в противоположность вечно неуспевающим студентам с впечатлительной натурой (Р). Про последних часто говорят. "Яркий студент, но с нераскрытым потенциалом". Курсы с жестким учебным распорядком и регулярными домашними заданиями лучше усваиваются студентами Решающего (J) типа, тогда как их антиподы (Р) великолепно успевают по не столь жестко структурированным дисциплинам. Голубая мечта студентов Воспринимающего (Р) типа - свободное посещение занятий.

Авиакомпании поощряют тех, кто умеет планировать свое время, специальными скидками для пассажиров, покупающих билеты заранее. Банки предлагают более высокие проценты тем, кто, умея рационально распоряжаться своими средствами, вкладывает деньги на долгосрочные депозиты. Каким бы ни был стимул, чем удачнее вы планируете свое время, тем большими будут блага, которые предоставит вам в награду наш ценящий время мир. Научитесь всегда укладываться в срок, будьте пунктуальны, и вы далеко пойдете, даже если у вас самые средние способности.

Выглядит это как своеобразный "сговор" Решающих (J). Большинство ключевых проблем планирования времени коренится в различных подходах к нему людей с Решающим (J) и Воспринимающим (Р) типами личности.
Сговор - неотъемлемая составляющая деловой жизни. Можно не носить часов или просто не обращать на них внимания в течение дня, но мы все равно будем зависеть от времени, рабами которого стали давным-давно, и зависимость наша столь значительна, что мы воспринимаем его как некую управляющую нами силу. О тех, кто постоянно опаздывает, мы говорим, что "они не в ладах со временем", и считаем это серьезной проблемой. Чья-то медлительность - вызов всей современной жизни.

Наша рассудочная забота о сроках и расписании может дорого стоить. Девиз Решающих (J): "У нас есть время сделать это, но нет времени сделать это хорошо". В своей работе мы постоянно сталкиваемся с коллективами, которые предпочитают подготовить пусть недоделанный и неэффективный проект в установленный срок, чем, затратив времени ровно столько, сколько потребуется, выполнить работу качественно с первого раза. Вспомните, сколько раз вы говорили себе: "Хотелось бы мне иметь побольше времени, чтобы все сделать как следует", или: "Если бы я только знал, сколько тут придется работать, я бы запланировал на это больше времени". Трудно подсчитать, сколько денег тратится на переделку плохо выполненной работы и исправление нанесенного спешкой ущерба.

Когда приходишь к пониманию, как люди распоряжаются рабочим временем, становится ясно, что предпочтение Решающий-Воспринимающий - только часть проблемы, и три другие пары психологических предпочтений тоже оказывают здесь свое влияние. Помните, что производительность труда вовсе не обязательно жестко связана с тем или иным психологическим типом исполнителя. Когда главной заботой являются сроки, это скорее определяет методы работы, чем ее результат.

Давайте же посмотрим, как распоряжаются временем люди различных психологических типов.

Как относятся ко времени Экстраверты (Е) и Интроверты (I)

Поскольку в сутках определенное количество часов, а в рабочем дне - и того меньше, несомненным преимуществом обладают те, кто умеет эффективно использовать время, в данном случае - Интроверты. Причина проста: на размышления уходит меньше времени, чем на разговоры. Когда необходимо переработать информацию с тем, чтобы сформулировать и изложить свое мнение, размышление (интроверсия) - это очень эффективный процесс. Размышлять можно где угодно в любое время и сколь угодно долго, пока вас не оторвет от ваших мыслей внешний мир. Экстравертам же для формирования своего мнения необходим стимул извне - постоянный диалог. Они склонны к чрезмерному многословию и повторению очевидного во имя полной ясности, а это, как известно, отнимает драгоценные минуты и даже часы. Экстраверты не только тратят собственное время, но и отнимают его у Интровертов и других Экстравертов, овладевая их вниманием и требуя участия в разговоре. И они всегда добиваются, чтобы их слушали.

Когда дело доходит до обмена мнениями, Экстравертам не требуется дополнительного времени, поскольку они занимаются этим непрерывно. Интроверты, более эффективно использовавшие время до этого момента, испытывают большие затруднения при общении с другими людьми. В разговоре с ними, вы можете углядеть лишь верхушку айсберга - их выводы, без объяснений, как они к ним пришли, тогда как при этом теряется огромное количество ценного материала, на котором строилась логическая цепь их рассуждений.

Поэтому для более эффективного использования времени Экстравертам и Интровертам полезно контролировать особенности своих психологических предпочтений. Интровертам всегда следует помнить, что раньше или позже - лучше все-таки раньше, - им надо будет закончить размышления и начать говорить. Более того, когда они работают с Экстравертами, им следует планировать время так, чтобы Экстраверты успели выговориться.

Для Экстравертов принцип обратный. Им следует сознавать, что раньше или позже - лучше, конечно, раньше, - им надо будет прекратить говорить и начать думать. Более того, если они работают с Интровертами, им следует предоставлять Интровертам время для размышлений. Решение этой проблемы может быть предельно простым: делать в середине часовой дискуссии пятиминутный перерыв, давая Интровертам возможность обдумать сказанное Это сделает их более полезными для обсуждения в следующие полчаса.

ЧТО ТАКОЕ ВРЕМЯ?
Экстраверты (Е): Время нужно преодолевать и использовать.

Интроверты (I): Время - это измерение, концепция.

Сенсорные (S): Время - это настоящее, и иного не существует.

Интуитивисты (N): Время - это возможности. Всегда наступает время для чего-то нового.

Мыслительные (Т): Время - это объективная категория, источник.

Чувствующие (F): Время вещь относительная и безличная.

Решающие (J): Время нужно рассчитывать и контролировать.

Воспринимающие (Р): Время следует использовать по своему усмотрению. К нему можно приспосабливаться.

Как воспринимают время люди Сенсорного (S) и Интуитивного (N) типов

Большинство проблем проистекают из того, что люди по-разному воспринимают время. Для людей Сенсорного (S) типа минута - это шестьдесят секунд, ни больше, ни меньше. Для Интуитивистов (N) минута - это промежуток времени, который больше нескольких секунд, но намного меньше часа. Время для Интуитивистов относительно. И у обоих антиподов возникают на этой основе проблемы с пониманием друг друга. Людям Сенсорного (S) типа трудно поверить, что другие способны игнорировать очевидное, а людям Интуитивного (N) типа - что кто-то имеет в виду только очевидное. Типичный упрек первых: "По-моему, ты сказал, что будешь через минуту", на что вторые столь же типично отвечают: "Я не думал, что ты поймешь меня буквально".

Проблема относительно проста и имеет простое решение. Когда дело доходит до определения сроков, людям обоих типов следует приспосабливаться к особенностям индивидуальных предпочтений друг друга. Когда бы ни возникала такая возможность, людям Сенсорного (S) типа, если они возлагают какую-либо задачу на Интуитивиста, следует давать ему время на ее решение с запасом. "Часовое совещание" может длиться от сорока пяти минут до полутора часов: "один час" - это грубая, примерная оценка времени. А Интуитивистам надо помнить, что, когда человек Сенсорного (S) типа говорит об определенном сроке, он всегда имеет в виду точное время.

Для эффективного использования ко времени следует относиться двояко. Сложение восприятия времени обоими типами дает его полную картину, способную удержать нас от попадания в ловушки ложных концепций времени. Всегда надо помнить, хоть это и проклятие рода Интуитивистов, что бывают ситуации, когда необходимо точно рассчитывать время. И наоборот, иногда следует приблизительно оценивать сроки, чтобы иметь возможность корректировать их в соответствии с изменением ситуации.

Как используют свое время люди Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) типов
Подобно другим аспектам их жизни люди этих .типов связывают время с делами или людьми. Люди Чувствующего (F) типа назначают сроки в зависимости от отношений с людьми, с которыми им приходится иметь дело в течение дня. Так, если перед человеком этого психологического типа стоит неприятная задача, например, встретиться с коллегой, с которым он "на ножах", или сделать выговор подчиненному, встреча неизбежно будет намечена на конец дня и может даже постоянно переноситься на завтра.

Люди Мыслительного (Т) типа, наоборот, планируют свое время в зависимости от дел или мероприятий, которые они считают необходимыми сделать в течение дня. В противоположность своим антиподам - Чувствующим (F), - они стремятся поскорее избавиться от докучных дел, поэтому неприятная встреча и вынесение выговора непременно будут назначены на начало рабочего дня, чтобы, покончив с ними, можно было спокойно заняться остальными делами.

Отсюда не следует, что Чувствующие (F) хронически тянут время, а Мыслительные (Т) все и всегда делают вовремя. Менеджеры Чувствующего (F) типа склонны вникать в личные проблемы подчиненных, решать мучающие людей вопросы и вообще разбираться в сфере межличностных отношений коллектива. А люди Мыслительного (Т) типа превосходно тянут время, когда дело доходит до признания чужих заслуг или когда надо принимать участие в массовых мероприятиях.

Например, если отдел всем составом ходит каждую неделю в четверг вечером играть в боулинг, "мыслитель" считает, что одним этим он выполняет недельную норму дружеского общения с коллегами. В таком случае, правда, многое зависит от того, Интроверт (I) этот человек или Экстраверт (Е), но типичный представитель Мыслительного (Т) типа обязательно старается выполнить все требующие его личного участия дела и мероприятия в рабочее время.

Важно помнить, что люди Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) типа нуждаются друг в друге. Вторые необходимы первым для напоминания, что деловой процесс столь же важен, как и конечный результат. Другими словами, если в течение дня не сверять свою работу с достижениями коллег, эффективность ее может снизиться. А первые необходимы вторым, чтобы те не слишком увлекались проблемами личных взаимоотношений в коллективе: недостаточно провести день в заботах, чтобы все было хорошо, надо кое-что делать и по работе.

Как распоряжаются временем люди Решающего (J) и Воспринимающего (Р) типов
Как мы уже упоминали, рациональное использование времени - это камень преткновения для многих. Люди Решающего (J) типа стремятся контролировать все, что их окружает, поэтому они, естественно, склонны контролировать свое и чужое время. Люди Воспринимающего (Р) типа стремятся к пониманию окружающего, и время для них - лишь движущая сила, которая помогает им познавать мир. Знание некоторых вещей принимается ими к сведению, но не навязывается другим. У Воспринимающих (Р) понимание необходимости управлять своим временем сталкивается с их гибкостью и податливостью обстоятельствам.

Распорядок дня определяет для человека Решающего (J) типа, сколько у него свободного времени на личные нужды.
Для человека Воспринимающего (Р) типа свободно все время за исключением того, которое занимают запланированные дела.
Люди обоих психологических предпочтений нуждаются друг в друге для продуктивной работы и эффективного использования времени. Воспринимающие (Р) удерживают Решающих (J) от рабского следования установленному распорядку. Понятно, что иначе те рискуют потерять огромное количество времени, двигаясь в неверном направлении. В ситуациях, когда сроки поджимают. Воспринимающие (Р) могут помочь своим антиподам найти альтернативный путь решения проблемы и понять, что своевременное исполнение - не единственный критерий в оценке проделанной работы.

Со своей стороны Воспринимающие (Р) нуждаются в Решающих (J), чтобы выполнять работу в реальные сроки и бороться с искушением многократно возвращаться к тому, что уже сделано. Следуя своей натуре, люди Воспринимающего (Р) типа склонны переделывать все по нескольку раз, долго тянуть с принятием решения, рассматривая его со всех сторон, и тем самым проигрывают в эффективности работы. Решающие (J) могут помочь Воспринимающим (Р) понять, что составление плана и четкое следование ему не обязательно имеет негативные последствия.

Пунктуальность или импульсивность?
В отношении времени существует два ключевых понятия: пунктуальность и импульсивность.
Есть люди настолько помешанные на пунктуальности, что они помечают фломастером на яйцах дату их покупки, чтобы - упаси Боже! - не использовать свежие яйца вперед старых. Встречаются индивидуумы, которым точно известно, что дорога от их дома до магазина занимает ровно четыре минуты семнадцать секунд, если не попадешь на красный сигнал светофора на перекрестке, в противном случае путь занимает пять минут и шесть секунд.

Их полные антиподы - люди, импульсивно распоряжающиеся временем и следующие исключительно велению момента. Они без колебаний меняют свои планы, забрасывают обратно в холодильник размороженные продукты, чтобы отправиться на ужин в ресторан, проскакивают перед быстро идущим транспортом, чтобы успеть на трамвай. Есть такие, кто, повинуясь сиюминутным импульсам, спонтанно делают большие, дорогостоящие покупки, меняют планы путешествий или просто "отчубучивают" нечто совершенно неожиданное.
Пунктуальность и импульсивность сами по себе не есть зло. Они порождают проблемы, когда люди доходят до крайностей в первом и не умеют управлять вторым.

Когда на главном месте стоит вопрос времени, обычно берут верх люди Решающего (J) типа, независимо от того, правы они или нет. Причина этого в том, что люди Воспринимающие (Р) склонны отодвигать сроки и превышать лимит времени, что однозначно воспринимается, как медлительность, неумение быстро работать, и Решающие (J) постоянно их в этом упрекают. Поскольку Решающие (J) пунктуальны от природы, они всегда строго придерживаются установленных временных рамок, даже если ситуация этого не требует.
Учитесь новому

Промедление и отставание от сроков не всегда проистекают из того, что человек не умеет рационально использовать время. Проблема некоторых людей в том, что они берут на себя слишком много, чего-то не успевая и пренебрегая чем-то не менее важным. Приведем пример Ирены, INFP, школьной учительницы, которая в течение рабочего дня настолько посвящала себя заботам о других, что полностью пренебрегала собственными нуждами. На первом месте у нее стояли проблемы других людей, а все остальное, будь то обед или даже подготовка к уроку, отодвигалось на задний план. (Что касается подготовки к урокам, то Ирена вообще считала, что обучение должно проходить спонтанно и планировать его не следует.) В результате такого поведения здоровье Ирены было подорвано, она непрерывно получала выговоры от администрации школы за недостаточную работу с необходимой документацией -планами уроков, классным журналом, результатами контрольных и отчетами об успеваемости.

Интересно, что ученики любили Ирену, и это побуждало ее еще больше посвящать себя заботе о них. Поскольку в ней были сильны интуитивное и воспринимающее начала, ее бесконечные поиски возможности как-то помочь другим, раз за разом заставляли ее следовать душевным порывам. Она могла прервать разговор, чтобы чем-то помочь ученику, дополнительно позаниматься с отстающими вместо обеда или допоздна задержаться на работе, чтобы разобраться в домашних проблемах кого-то из учеников. В результате у нее практически никогда не оставалось времени для самой себя.

Когда Ирена пришла к нам, она относилась к себе весьма критически и чувствовала себя неудачницей. Мнение о ней начальства - школьной администрации, - только подкрепляло ее негативное восприятие самой себя, а семья жаловалась на недостаток внимания и чувствовала себя заброшенной. Когда мы начали с ней работать, стало очевидно, что в Ирене нужно усилить интровертное начало и что ей следует проводить больше времени в одиночестве. Это позволило бы ей спокойно дочитывать до конца книги, заняться активным досугом и просто обратить внимание на свою личную жизнь. (Всего этого ей и самой хотелось.) Проблема Ирены состояла в том, что она стремилась все делать одновременно, переключаясь с одного на другое, и это приводило к тому, что все дела оставались незавершенными, а это только усиливало ее стресс. Для начала мы посоветовали ей браться в день только за одно дело и не отвлекаться, пока она не сделает его в намеченный срок. Мы, например, ставили ей задачу прочитать в течение недели книгу и только после этого переходить к составлению учебного плана, на что отводилось, допустим, две недели.

ВИДИШЬ. Я ЖЕ ТЕБЕ ГОВОРИЛА
Одной из наших теорий всегда было, что жизнь каждого из нас строится в соответствии со складом характера человека (его психологическими предпочтениями). Так, обычно люди Решающего (J) типа очень строго расписывают свою жизнь по минутам и рады, когда все в их жизни происходит, как это было запланировано. Люди Воспринимающего (Р) типа следуют за событиями и рады этому, потому что такое поведение оставляет место для неожиданностей и сюрпризов. Несколько лет назад двое из нас поспорили, как нам провести праздник - День Благодарения. Мы получили два приглашения, и Отто (J) хотел поскорее закрыть прения, приняв одно из приглашений и отказавшись от другого. Дженнет (Р) не знала, куда ей больше хочется пойти, и просила Отто повременить с окончательным решением. По мере приближения к празднику споры становились все ожесточеннее.

Перед самым Днем Благодарения раздался телефонный звонок, и стало известно, что отец Дженнет серьезно заболел. Пришлось все бросить и ехать в Мичиган. Поскольку у нас еще ничего не было запланировано, нам совсем не составило труда быстро отреагировать на это неожиданное событие. Мы быстро собрались и уже через несколько часов находились в пути.
В дороге Дженнет сказала Отто: "Вот видишь, как хорошо, что мы не успели ни с кем ни о чем договориться, иначе пришлось бы звонить и все отменять, а это бы, конечно, все усложнило". На что Отто ответил: "То же мне проблема - сказать пару слов по телефону".
Став доводить дела до конца, Ирена начала понимать необходимость обуздывать свои порывы и завершать какое-либо дело прежде, чем браться за новое.

Успех следовал за успехом, когда она постепенно открывала для себя привлекательные стороны последовательного поведения. Ее по-прежнему сильно тянуло бросаться навстречу неожиданностям, но она осознала, что неожиданности - это непременный атрибут жизни, они всегда были и будут. Ирена поняла, что сумеет лучше помочь другим, если ее саму не будут терзать личные неурядицы. У нас не было намерения превращать эту натуру Воспринимающего (Р) типа в человека Решающего (J) типа, мы просто хотели внушить ей, что некоторые аспекты ее жизни необходимо упорядочить.

Искусство планировать неожиданности
Другой случай связан с Артуром, до крайности пунктуальным ESTJ, чье стремление контролировать каждый свой шаг раздражало окружающих, а дисциплинированность доходила до безумия. Все незапланированное и неожиданное вызывало у него ярость и приступы самокритики. Девизом Артура было: "Терпеть не могу неожиданности", и он обрушивался на каждого, кто осмеливался нарушать его аккуратно выстроенные планы на день. Каждый план бьи продублирован, иногда даже по нескольку раз. Насмешки остальных над его образом жизни только усиливали решимость доказать окружающим их глупость в потакании собственным капризам. Положение осложнялось тем, что Артура за его качества очень ценило начальство, и он достиг в своей компании весьма высокого положения.

Впервые встретившись с Артуром, мы попытались растормошить его при помощи юмора, но юмора он явно не понимал, и мы пришли к выводу, что добьемся большего успеха в смягчении его характера, если, по древнему принципу, будем лечить подобное подобным. Обычно таким предельно суровым по отношению к себе и другим людям необходимы большие физические или моральные потрясения типа инфаркта миокарда, серьезных автокатастроф или угрозы развода, чтобы понять, что строго пунктуальное поведение разрушительно по своей сути.

К счастью, Артур прошел типологическое исследование, результаты дали ему понять, насколько он жесткий и бескомпромиссный человек. Мы попросили его оставлять в своем расписании время для самого себя, чтобы у него находилась минутка послушать музыку, прогуляться на свежем воздухе или отдохнуть как-то по-другому, что отвлекло бы его на время от неукоснительного выполнения своих обязанностей. Как и в случае с Иреной, мы начали с малого, продвигаясь вперед по чуть-чуть, и вскоре Артур стал наслаждаться минутами, когда ему можно было расслабиться, и даже устраивал себе иногда внеплановый отдых. Прописанная Артуру терапия, состоявшая из предоставления себе время от времени маленьких удовольствий, началась с планирования всего-навсего глубокого дыхания и закончилась достижением полного расслабления. Это принесло свои плоды: он перестал быть рабом распорядка.
И снова мы не пытались сделать из Артура человека Воспринимающего (Р) типа; он никогда не станет таким же импульсивным, как Ирена. Мы только хотели превратить его в немного менее жесткого человека, и это лучше всего получилось с помощью небольших изменений его привычного распорядка жизни.

ПРИЗВАНИЕ: ТРУДНОСТИ
"С трудным заданием мы справимся мгновенно, сделать невозможное займет немного больше времени", - модель Воспринимающего (Р) менеджмента.

Проволочки и затяжка времени
Медлительность свойственна людям всех психологических типов. Проблемы, вызывающие споры на работе, приходится решать в порядке очередности, и у людей различных психологических типов бывают затруднения разные проблемы.
Факты говорят о том, что люди спотыкаются на том, что им несвойственно. Так, например, Экстраверты (Е) крайне медлительны в делах, требующих долгих размышлений; они предпочтут поговорить со всеми о том, что им приходится спокойно сидеть и раздумывать над проблемой. Интроверты (I) могут бесконечно тянуть с ответными телефонными звонками и опаздывать на встречи и собрания, которые представляются им лишними и ненужными. Они потратят много времени на обдумывание оправданий, мол, получилось так-то и так-то, если звонивший все же сам доберется до них.

В случаях с остальными шести типами предпочтений это срабатывает так:

- Люди Сенсорного (S) типа испытывают затруднения при планировании будущего. Их слабая черта - недальновидность. Им предпочтительнее заниматься оплатой счетов, сбором данных или какой-либо другой созидательной деятельностью.

-Люди Интуитивного (N) типа пасуют перед сиюминутными делами. Они предпочитают представлять, как будет выглядеть проект после завершения, размышлять о том, что может случиться завтра, придумывать новые системы повышения производительности труда.

-Люди Мыслительного (Т) типа испытывают затруднения в вопросах межличностных отношении на работе. Они не любят разбираться в чужих проблемах и конфликтах, предпочитая этому работу на компьютере, дружеские дискуссии о новых производственных программах, любую другую интеллектуальную деятельность.

-Люди Чувствующего (F) типа плохо справляются с официальными заданиями негативного направления, например, им нелегко критиковать чью-то работу или сообщить человеку плохую весть. Они предпочитают тратить время на создание в коллективе благоприятного морального климата, следить за тем, чтобы у каждого было все необходимое для работы и способствовать укреплению общего рабочего духа.

- Людям Решающего (J) типа трудно расслабляться. Они страшно не любят отвлекаться от работы, предпочитая строго следовать намеченному распорядку дня и делать все, что может помочь им выполнить намеченное.

- Люди Воспринимающего (Р) типа беспомощны в организационных вопросах. Они предпочитают перебирать варианты, альтернативные пути решения проблем или делать что-либо иное, что вносит свежую струю в обычную рутину.

ГИБКОЕ РАСПИСАНИЕ
Мы предлагаем простой способ, как людям Решающего (J) типа стать более гибкими. Они настолько жестко планируют свой день, включая и свободное время, что в нем практически не остается места для каких-либо временных подвижек. Например, они отводят время на чтение, планируя затем заняться другим делом. Мы знаем людей этого типа, которые, как бы ни были увлечены чтением, всегда откладывают свою книгу точно в назначенное время и переходят к другим делам.

Если в расписании оставлять свободные промежутки времени между пунктами, это дает людям возможность продолжить и далее заниматься каким-либо делом по необходимости или по желанию. Такие пробелы, оставляющие место для подвижек, не только оживляют и смягчают распорядок дня, но и создают у Решающих (J) понятие о гибком расписании, которое способствует снижению стресса, т.к. позволяет человеку самому контролировать свое расписание, в то время как обычно получается наоборот.

Важно помнить, что проволочки не всегда являются результатом природной лени, и что их причины часто коренятся в индивидуальных особенностях характеров людей. Понимание этого может сделать нас менее критичными в отношении тех, кто с восторгом берется за одни дела и бесконечно тянет с другими.

Контролировать или приспосабливаться?
Возникающие проблемы со временем помогают понять, что вам свойственно: контролировать ситуацию или подлаживаться под нее? Это определяющий фактор того, будете ли вы подавлены обстоятельствами или справитесь с ними. Представим, например, что над вами нависла угроза пропустить важную встречу или что вы можете успеть на нее, но с огромным опозданием: вы застряли в пробке, задержались в аэропорту, у вас возникли неотложные семейные проблемы. Если вы человек Решающего (J) типа, перспектива опоздать на важную встречу может практически парализовать вашу способность конструктивно разобраться в возникшей ситуации, поскольку люди Решающего (J) типа с трудом находят альтернативные пути выхода из проблем.

Они срывают свою ярость на окружающих и склонны упускать благоприятные возможности, усложняя и без того сложные ситуации.
Если вам известна эта ваша особенность, то вы сумеете в неожиданной ситуации лучше распорядиться собой и обстоятельствами. Можно попробовать другим путем добраться до места встречи или перенести ее на следующий день. Самое лучшее, что вы можете сделать в подобном случае - осознать, что если вы все же не попадете на эту встречу, то, например, через месяц это уже не будет иметь для вас никакого значения.

Теперь давайте посмотрим на ситуацию "перспектива опоздать на важную встречу" глазами Воспринимающего (Р). Реакция в этом случае может быть любой. Вы можете сказать себе: "Ну и слава Богу, все равно я к ней не готов. Лучше останусь дома и воспользуюсь этой маленькой передышкой, чтобы почитать". Возможно, вы даже не удосужитесь сообщить кому следует об изменении ваших планов, полагая, что раз вы опаздываете, встреча все равно не состоится. Это со всей очевидностью показывает, что Воспринимающие (Р) склонны приспосабливаться к обстоятельствам, хотя и не особо конструктивным путем, но, осознав эту свою склонность, вы сможете более продуктивно разобраться в неблагоприятной ситуации.

Например, позвонив, можно уточнить, состоится ли встреча как было назначено или ее следует перенести на более позднее время. Может быть, вы сможете принять в ней участие и по телефону. Любое решение подобного типа принесет удовлетворение всем заинтересованным сторонам, поскольку ситуация не останется подвешенной в воздухе.

Расскажем одну историю про фермера, представителя ярко выраженного сильного Воспринимающего (Р) типа. Наметив покрасить забор, он отправился в сарай за краской и по пути заметил, что надо подточить ножи на косилке. Сняв ножи, он прислонил их к скамейке и, взяв в руки ящик с инструментом, подумал, что не мешало бы его подновить и почистить. Первый же инструмент, который он извлек из ящика, напомнил ему о необходимости позвонить в скобяной магазин по поводу заказанной им детали двигателя трактора. Позвонив в магазин и узнав, что его заказ получен, он поехал в город. В городе он случайно встретился со старым другом, и они решили выпить вместе по чашечке кофе. И так далее, пока не пришло время ужинать и ложиться в постель. Забор, не говоря уже о ножах для косилки и ящике с инструментом, так и остался нетронутым, то есть все начатые им дела остались незавершенными. Это классическая проблема Воспринимающих (Р).

ТЕОРИЯ "МАЛЕНЬКИХ ЭПИЗОДОВ"
Наша коллега Кайлин Джемиссон написала книгу под названием "Теория "маленьких эпизодов"", в которой высказывает мысль, что человеку живется намного легче, если он всему уделяет свое время. Это критическая и важная проблема для людей Воспринимающего (Р) типа, которые, иносказательно выражаясь, склонны откусывать от жизни больше, чем могут прожевать и проглотить, впадая в конце дня в депрессию из-за того, что слишком много дел остаются у них незаконченными. Кайлин советует таким людям отводить на каждое дело немного больше времени, столько, сколько нужно для его выполнения, и посредством этого понять, что основной причиной разочарований и стресса является типичная для них ситуация, когда скапливается много начатых, но не законченных дел. Так, например, человеку Воспринимающего (Р) типа следует сознательно стараться дочитатьдо конца один журнал, прежде чем браться за другой или ставить себе целью в течение определенного срока заниматься исключительно определенным кругом задач, пока все они не будут решены. Берясь за посильное количество дел, такой человек очень скоро обнаружит, что ему стало намного легче жить.

Итак, если люди Воспринимающего (Р) типа научатся лучше беречь время, не приспосабливаясь к каждому новому обстоятельству, а Решающие (J) будут стараться как учитывать меняющуюся обстановку, не пытаясь жестко контролировать окружающих, все они смогут лучше распоряжаться собой и своим временем.

Объявляйте перемирие
Еще одним важным аспектом проблемы рационального использования времени является то, что каждому из нас следует учитывать, как распоряжаются своим временем другие. Все мы склонны желать, и это вполне естественно, чтобы весь мир подчинялся нашему распорядку, неважно, насколько он строг или, напротив, гибок. Мы склонны прилагать усилия, чтобы сделать других похожими на себя. Например, если вы относитесь к Решающему (J) типу, вам хочется, чтобы все были пунктуальными. Если же вы человек Воспринимающий (Р), ваша голубая мечта - чтобы все плыли вместе с вами по течению.

Проблема, по иронии судьбы, может стать очень острой, когда люди пытаются подстроиться под стиль работы своих антиподов. Например, когда человек Воспринимающего (Р) типа изо всех сил старается уложиться в срок, со стороны его Решающего (J) коллеги будет ошибкой сказать: "Вот видишь, ничего сложного в этом нет. Ты все можешь, когда захочешь. И обрати внимание, как хорошо ты себя сейчас чувствуешь. Если ты сделаешь свою жизнь более организованной, у нас больше не возникнет никаких проблем". Его коллега (Р) предпочел бы ничего этого не слышать. Даже имея самые лучшие намерения он не сможет построить свою жизнь так, чтобы она отвечала ожиданиям его психологического антипода (J), потому что пунктуальность не свойственна его натуре. (Со стороны Решающего (J) было бы разумнее сказать в данной ситуации: "Спасибо, я ценю твои усилия".)

Похожая ситуация может возникнуть, когда человек Решающего (J) типа из соображений целесообразности немного отпускает вожжи, то есть откладывает подальше расписание, стараясь действовать более гибко, в соответствии с велениями обстоятельств. В такой момент не следует говорить: "Вот видишь, ничего сложного в атом нет. Ты все можешь, когда захочешь. И обрати внимание, как хорошо ты себя сейчас чувствуешь. Если ты станешь немного помягче, позволив всему идти, как оно идет, тебе станет намного веселее жить, и мы лучше сработаемся". Ведь нет практически никакой надежды, что его Решающий (J) антипод когда-либо станет столь гибким, как хотелось бы его Воспринимающему (Р) коллеге. (В подобном случае ему лучше сказать: "Спасибо, что в этот раз ты с нами".)

Три ключевых момента проблемы рационального использования времени
Итак, вы видите, что проблема рационального использования времени относительно просто решается посредством применения типологических исследований, поскольку она в основном связана с Решающим-Воспринимающим предпочтением в характере человека, хотя другие предпочтения тоже могут играть тут свою роль. Например, конкретное восприятие времени людьми Сенсорного (S) типа может значительно отличаться от его относительного восприятия людьми с Интуитивным (N) типом личности, однако большинство наших разногласии по поводу распорядка дня, своевременности, сроков и эффективности работы определяются нашим отношением к Решающему (J) или Воспринимающему (Р) типу.

Представляем вам три ключевых момента, о которых надо всегда помнить:

- Медлительность людей в том или ином деле вызывается тем, что оно не отвечает их склонностям и пристрастиям (психологическим предпочтениям). Если кто-то постоянно откладывает работу, которую необходимо выполнить, это скорее всего означает, что он или она нуждается в помощи.

-Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных особенностей. Большинство проблем рационального использования времени можно решить, если научить тех, кто предпочитает приспосабливаться к обстоятельствам, лучше контролировать свое время, а тех, кто стремится контролировать время - более гибко следовать обстоятельствам.

- Не пытайтесь переделывать людей: "приспособленцы" никогда не станут "контролерами" и наоборот - "контролеры" никогда не будут приспосабливаться к ситуации. Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека.

8. НАНИМАЕМ И УВОЛЬНЯЕМ

"Как можно не совать свой нос в чужую работу?"
Когда дело касается выбора подходящего для работы человека, мы, как правило, на словах решаем все не так, как на деле. На словах мы вполне согласны с мыслью о том, что и на работе необходимо разнообразие, которое придает жизни "особую пряность", в действительности мы этого разнообразия не принимаем. Причина проста: на работе, в игре, даже в церкви нам проще и легче быть с теми, кто похож на нас самих.
Большинство служащих по типу напоминают своих руководителей, причем неважно, кто этих служащих нанимал. А руководители по преимуществу относятся к типу принимающих решение на объективных основаниях (Мыслительные (Т)) и любящих графики, четкую организацию и порядок (Решающие (J)). Нельзя сказать, что другие типы оказываются для этого недостаточно компетентными.
Просто в системе, которая движима прибылью и производительностью Мыслительные-Решающие (TJ) имеют преимущество. Другие типы, при высокой квалификации, обречены на то, чтобы искать себе другое место. Поразмыслите над следующим:

- Согласно данным, собранным нами, а также японским Центром по найму "Ниппон" и творческим центром в Северной Калифорнии шестьдесят процентов менеджеров во всем мире - Мыслительные-Решающие (TJ).

- Согласно нашим собственным данным, восемьдесят процентов представителей корпораций относятся к Интуитивистам-Мыслительным (NT) и Сенсорным-Решающим (SJ). Однако NT и SJ составляют около 50% населения в целом. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем большее число людей принадлежит к этим типам личности. Нам попадались организации, где NT и SJ составляли свыше 90% руководящего состава.

Мы не хотим сказать, что другие типы, например, Интуитивисты-Чувствующие (NF) никогда не прокладывают себе путь в мире менеджмента. Они здесь тоже представлены. В сущности, на постах управляющих крупных корпораций и правительственных организаций вы встретите все шестнадцать типов. И тем не менее подавляющее большинство подпадает под приведенные статистические данные. Мы твердо убеждены, что для того, чтобы добиться успеха, компании все больше будут вынуждены увеличивать число Чувствующих-Воспринимающих (FP) в своих высших эшелонах.

В наблюдающемся однообразии есть и хорошая, и плохая сторона. Хорошая состоит в том, что психологически сходные личности могут весьма продуктивно работать вместе. Плохая же заключается в том, что когда сходные типы обнаруживают разногласия, его источник весьма сложно определить и сформулировать, а это нередко ведет к неправильным выводам. Дело в том, что если вы рассердитесь, это всегда является проекцией на ситуацию вашей личной проблемы или какой-то общей проблемы, с которой вы не в силах справиться. В любом случае ваше представление об источнике раздражения оказывается неверным. А наличие группы людей, сходных с вами психологически и недовольных тем же, может лишь усилить ваше заблуждение.

Пример: фирма, состоящая из TJ будет видеть мир преимущественно в черно-белых красках. Ведь вещи, по их мнению, или хороши, или плохи. Если двое TJ в чем-то не согласны - одному картина видится черной, другому - белой, - то немного шансов найти такое решение проблемы, при котором никто не будет ссылаться на свое положение и должность, стараться перекричать другого или проявить максимальное упрямство. Иной раз за бортом оказывается уже и сам источник недовольства, и непонятно, сердятся ли стороны друг на друга из-за возникшей проблемы или это они так реагируют на свой собственный образ в лице другого человека. В итоге же страдает дело.

Такая ситуация будет выглядеть совсем иначе на фирме, где психологические типы представлены более разнообразно. Исследования подтверждают, что различия типов личности увеличивают творческую отдачу. Чем более разнообразен психологически персонал, которому предстоит решать данную задачу, тем лучше будет результат при условии, что а) различные точки зрения уважаются, принимаются и учитываются в дальнейшей работе; б) общение происходит свободно. Разумеется, при наличии противоречивых мнений времени на осуществление проекта уходит больше, но в итоге увеличивается и заинтересованность в его осуществлении (ибо большее число людей имело возможность влиять на процесс принятия решений).

Когда-то многие менеджеры решали следующую задачку из программы обучения менеджменту: в результате катастрофы вы оказались в открытом море (в пустыне, на луне). У вас есть набор определенных предметов - от ящика водки до маленького зеркала и кусочка сыра. Вам предлагается распределить эти предметы по значимости для вашего выживания.
Решая задачу, каждый менеджер должен самостоятельно составитъ соответствующую градацию. Затем группы менеджеров обязаны в ходе обсуждения составить единый список, с которым согласны все. Данный процесс моделирует принятие решений в реальной жизни: вы приходите на встречу, имея какую-то точку зрения, кое-какие знания и склонность к определенной психологической реакции на тех людей, с которыми вам предстоит вырабатывать групповое мнение.

Оценки решения задачи обычно даются на основании сравнения с неким "экспертным" мнением. Многократно подтверждено, что ближе всего к "верным" ответам оказывались те группы, в состав которых входили люди, обладающие максимально разнообразным опытом (скажем, группа, в составе которой находились как бывший морской пехотинец - специалист по выживанию в пустыне, так и бухгалтер, в жизни не проведший ни одной ночи под открытым небом), члены которой уважали точку зрения друг друга и свободно обсуждали возникшие расхождения во взглядах.

Сходную задачу задавали и мы много раз на протяжении многих лет, и всегда получали аналогичные результаты. Например, группа, где доминируют Решающие (J), принимает решение весьма быстро, однако делается это простым большинством голосов, иные варианты в ходе обсуждения просто отсекаются. Принятие решений сводится к системе "Пять человек - "за", четверо - "против", так что решение принято". Не имеет значения, что четверо высказались по проблеме вполне обоснованно. Варианты не вписываются в логику "закрытия прений", свойственную для Решающих (J). "Обжалованию не подлежит, -- говорят четверке. - Так решило большинство". В результате почти половина группы остается разочарованной и куда менее охотно будет впредь высказывать свои соображения и участвовать в общем деле.

В группе с доминантой Воспринимающих (P) проблема примет прямо противоположный характер. Они будут предлагать такое количество вариантов, что не сумеют в отпущенное время прийти к согласию. Разочарованными окажутся Решающие (J), а группа в целом не справится с заданием.
Экстраверты (Е), Интроверты (I) и другие типы обладают каждый своим характером поведения в процессе принятия решении. Проблема в том, что когда какой-либо организацией или процессом руководит один или два психологических типа, неизбежным следствием является узость видения. Творческий процесс весьма страдает, альтернативные подходы не допускаются.

ОБЫЧНАЯ ИСТОРИЯ
Хотя "контрастное мышление" и учет необходимости различий при найме на работу являются частью типологии, на словах все выглядит проще, чем на деле, причем это касается даже самих профессионалов-типологов. Вот что произошло в консалтинговой группе по найму, расположенной под Вашингтоном, в округе Колумбия. Эта пользующаяся высокой репутацией группа, имеющая многолетний типологический опыт, должна была заменить у себя одну из опытных руководительниц с тридцатилетним стажем, которой была предоставлена полная свобода и окончательное слово при выборе преемницы. Она отказалась от использования Индикатора типов Майерс-Бриггс, а также вообще от какого-либо особого тестирования, решив принять человека исключительно на основе собственных впечатлений. Когда новая служащая начала работать, мы проверили ее с помощью Индикатора. Что же вы думаете, она оказалась точной психологической копией той, которой пришла на замену.

Обе были поражены этим открытием, ибо полагали, что совершенно непохожи друг на друга. Однако тут нечему удивляться. В глубине души все мы гораздо комфортнее чувствуем себя с теми, кто похож на нас.
Этим мы, однако, не хотим сказать, что организация, укомплектованная сходными психотипами, обречена на неудачу. Есть немало примеров процветающих компаний, лидеры которых - настоящие типологические двойники. Классический образец - IBM, одетая в белые рубашки и темные костюмы, поющая "фирменную" песню компании. Речь о том, что подобные аспекты следует знать и учитывать. Зная, какие психотипы составляют большинство в различных подразделениях вашей организации, вы знаете их сильные стороны. В свою очередь вы будете учитывать и их слабости, те уязвимые места, где может не хватать творческого подхода и продуктивности. Типоведение - бесценный инструмент для установления равновесия между сильными и слабыми сторонами.

На протяжении 90-х годов и далее Типоведение будет обретать все большую важность, поскольку рабочая сила становится все более разнородной. К 2000 году более половины рабочих мест будет занято "меньшинствами" - женщинами и так называемыми "цветными". И это только начало. Предприятия быстро заполняются людьми с самыми разными биографиями, образом жизни и ценностями: холостые, состоящие в браке, разведенные, овдовевшие, "голубые"; молодые и старые; носители английского и те, для кого этот язык второй или третий; не закончившие колледжа и люди с несколькими научными званиями и так далее. В какой-то мере это многообразие существовало всегда, однако оно весьма быстро распространяется и становится скорее правилом, нежели исключением.

Такое совмещение разных людей несет с собой разницу во взглядах на практически любую ситуацию. Не у всех одинаковое представление о пунктуальности. По-разному люди подходят и к методам работы. Мнение матери-одиночки о том, что такое "полный рабочий день" не совпадет с мнением замужней женщины, дети которой уже подросли. Шестидесятилетний служащий отнесется к графику, предусматривающему множество краткосрочных поездок, не так, как тридцатилетний.
Все это особенно скажется на работе тех, кто занят подбором персонала, и, как правило, относится к Интровертам-Сенсорным-Мыслительным-Решающим (ISTJ). Как мы уже отмечали, ISTJ являются в корпорациях преобладающим компонентом. У них есть ряд достоинств и недостатков. Их сильные стороны - способность к объективности и непредвзятости при решении деликатных кадровых вопросов. (Им ничего другого и не остается: если нанимающие персонал люди начнут принимать подобные вопросы слишком близко к сердцу, они скоро окажутся ни на что не годны). Их интровертность является залогом конфиденциальности, что, несомненно, весьма ценно в данной сфере.

Однако, будучи развитыми слишком сильно, эти достоинства обращаются в помеху для дела. Среди тех, кто нанимает персонал, можно часто наблюдать людей неотзывчивых, резких, косных в работе. Их -характеристика может вести к негибкости и нетерпимости, когда им приходится сталкиваться с требованиями работников. Личная отрешенность порой выливается в такие методы оповещения о сокращениях и других кадровых переменах, что деморализованными чувствуют себя все сотрудники без исключения.

Нахождение уязвимых мест
Каковы уязвимые места вашей организации? Даже ничего о ней не зная, мы с определенной уверенностью может утверждать, что они нижеследующие:

Отдел маркетинга, скорее всего, перегружен Экстравертами (Е), и в нем преобладают люди Сенсорного-Мыслительного-Решающего (STJ) типа. Положительно здесь то, что с административной точки зрения это - отличная команда, чтобы тащить на себе тяжелый воз. Соответственно, задачи, которые ежегодно ставятся перед отделом, будут выполняться и даже перевыполняться. Отдел маркетинга создает конкурентную среду, где неудачам не может быть места.
Слабая сторона состоит в том, что из-за диспропорции психотипов в отделе мало или совсем нет места для разнообразия идей. Сотрудники скорее всего не умеют слушать других, и ESTJ случается тратить немало времени на работу в неверно избранном направлении. Продавец-Экстраверт-Решающий (EJ) нередко исходит из того, что клиента следует завоевать любой ценой. Проще говоря, ESTJ - это толкачи. Для некоторой категории клиентов это то, что нужно (есть такие покупатели, которые ждут, чтобы их буквально вынуждали делать покупки), но к немалой части населения подобная тактика просто неприменима. В особенности негативно она действует на тех, кому надо как следует все обдумать или кто хочет собрать больше данных, а, возможно, и выяснить, что предлагают конкуренты.

Напористый стиль долгое время оправдывал себя, будучи классической американской моделью, рожденной беспрецедентной экономической экспансией, когда мир готов был покупать все, что мы производили. Но в эпоху глобальной конкуренции, когда "сделано в Америке" перестало быть гвоздем сезона, отдел маркетинга должен научиться слушать и гибко реагировать в зависимости от ситуации.
Сегодня требуется способность услышать, что необходимо покупателям, и произвести на основании услышанного соответствующие изменения Типологически это предполагает большее число Интровертов (I) (умение слушать), Чувствующих (F) (понимание потребностей покупателей) и Воспринимающих (Р) (способность осуществлять изменения по ходу дела).

I + Е == не вполне...
Иногда в рамках данной структуры люди при продвижении по службе могут оказаться на должностях, которые им, пожалуй, занимать не следовало. Например, знакомый нам Интроверт (I) пересидел всех своих коллег и стал главой большого отдела по связи с общественностью в организации с многомиллиардным капиталом. Когда он стал руководителем, в подчинении у него было двенадцать профессионалов-Экстравертов (Е), отвечающих за доведение до внимания общественности задач компании.
Проблема заключалась в том, что двенадцать Экстравертов, стараясь угодить Интроверту работали с полной отдачей, но буквально ни разу не заслужили похвалы (учтите, Интроверту вообще не так просто угодить). Но дело было вовсе не в том, что Интроверт был недоволен их работой. Он был доволен, но просто так им об этом и не сообщил.

Отдел исследований, вероятней всего, изобилует Интровертами- Интуитивистами -Мыслительными- Решающими (INTJ). Сила INTJ в их изобретательности, способности видеть неочевидное и неудовлетворенности существующим положением вещей. Они хорошо работают самостоятельно и любят исследовать неизученные области. К сожалению, в команде они играют неважно. Наука, полагают они, не должна обременять себя вопросами, касающимися доходов и расходов. К отделу исследований обычные мерки бухгалтерской отчетности применяться не должны.

В результате отдел исследований нередко не согласует свою деятельность со стратегией компании, другие же отделы при этом недовольны его элитным статусом, полагая, что эти "очкарики" не оправдывают идущих на них затрат.
Совершенно очевидно, что в отделе исследований должны быть несколько Экстравертов (Е), которые могли бы рекламировать его программы управляющим и другим отделам, убеждая все заинтересованные стороны в необходимости подписать чек, который полностью окупится (когда-нибудь). Сюда не мешало бы ввести также несколько Чувствующих-Воспринимающих (FP), которые своим поведением продемонстрировали бы, что отделу исследований небезразлична компания, люди, которые в ней работают, ее цели. К сожалению, одна из проблем состоит в том, что типы личностей, необходимые для этого, отвергаются миром INTJ. Тем не менее персонал, осознав сложность проблемы, может все-таки заманить несколько Экстравертов-Чувствующих-Воспринимающих (EFP) в систему, где им, правда, будет не так-то легко прижиться. EFP, пожалуй, будут сначала не в восторге, но со временем, если им удастся оказать положительное влияние на обстановку в целом, они будут чувствовать себя вознагражденными.

Отдел по обучению персонала полон Интуитивистов (I), а также в нем больше, чем где-либо Чувствующих-Воспринимающих (FP) (даже если эти FP начинали свою карьеру в каком-то другом подразделении, они, если вообще остаются на фирме, в конце концов оказываются именно в этом отделе). Эти типы - прирожденные учителя и наставники, обладающие замечательными творческими способностями в организации учебы для сотрудников всех рангов. Они настоящие энтузиасты, и им, как правило, удается внедрить свои программы в мероприятия компании.
Однако поскольку в компании служат люди преимущественно другого типа - TJ, чаще всего STJ, то основная масса сотрудников, посещая курсы, считает их непрактичными и ненужными, хотя и не лишенными интереса. Между тем сам отдел принимает критику весьма близко к сердцу, и его служащие испытывают чувство бессилия и неоцененности.

Руководители отдела обучения сослужат хорошую службу и компании, если возьмут к себе на работу больше TJ, а в особенности STJ. Возможно, STJ будут чувствовать себя здесь не намного уютней, чем EFP в отделе исследований, но со временем благодаря их присутствию программа отдела по обучению персонала станет более реалистичной и практичной.

Бухгалтерия кишит Интровертами-Сенсорными- Мыслительными- Решающими (ISTJ). Их задача в том, чтобы учесть каждый пенни и свести баланс на каждой страничке гроссбуха, и это полностью отвечает представлению ISTJ о совершенстве. Работники бухгалтерии-ISTJ бережливы, точны, ответственны и скромны. Когда дело связано с деньгами, лучше качеств нельзя себе и представить. Но преобладание Решающих (J) означает создание чрезвычайно консервативной среды, которая весьма негативно относится к "безответственной" трате денег. Подобное отношение зачастую может привести к тому, что именно бухгалтерия, а не те, кто разбираются в этом лучше, начинает решать, какие траты необходимы, а какие - нет. Соответственно, мечтатели из исследовательского, энтузиасты из маркетингового и наставники из человеческих ресурсов оказываются с бухгалтерией на ножах, и обе стороны все больше укрепляются на занятых позициях.

Бухгалтерия могла бы обогатиться теми психологическими типами, которые способны проявить большую гибкость в своих контрольных функциях, или по крайней мере проводить свою линию более тонко и доброжелательно. Мы были знакомы с финансовым управляющим в Форт Ноксе, который, будучи ENFJ, мог отказывать людям в деньгах, не нанося при этом ущерба личным отношениям.
Мы могли бы продолжить. Отдел торговли, юридический отдел, отдел услуг клиентам, даже высшее звено - во всех подразделениях преобладают определенные типы, имеющие свои достоинства и недостатки. Как видите, урегулирование во всех этих потенциально горячих точках может быть достигнуто тем, что в них должны быть введены для равновесия по крайней мере несколько человек иных психологических типов.

Положительный банковский баланс
Нет сомнений, что баланс психологических типов в организации может приносить удивительные плоды. Наилучшей иллюстрацией этому может служить управление по обслуживанию потребителей крупного международного банка в Нью-Йорке.
К нам обратились, можно сказать, для забавы. Первый заместитель руководителя управления прочитала о нас в газете "Форчун". Правление же в этот момент собиралось устроить трехдневные выездные каникулы, традиционное поощрение за успешную работу для всех девяноста сотрудников. Руководительница решила, что мы сможем внести некую изюминку в это мероприятие.
Мы все взяли с собой Индикатор типов Майерс-Бриггс, чтобы использовать его во время однодневного семинара, основными целями которого должны были стать самопознание, а также межличностное сходство и различие. К концу занятий группа решила составить организационную диаграмму, внеся туда имя и тип каждого, и распространить ее в управлении. Мы воспроизводим схему за исключением имен.

В этой группе нас поразило то, что, в целом будучи вполне типичной для структуры психологических типов в банке (преобладание Мыслительных-Решающих (TJ)), она вместе с тем имела ряд примечательных исключений. Во-первых, руководитель был ENFJ, т.е. он был далек от образа строгого шефа в педантичном мире банковских контор. Его заместителем была женщина ENTP - тоже не совсем тот психологический тип, который легко ассоциируется с обычным портретом сверхскрупулезного помощника исполнительного директора. Более того, на уровне глав подразделений наблюдалось гораздо большее разнообразие, чем то, которое мы обычно встречали в других организациях: например, ENFJ и ESTP занимали посты, традиционно принадлежащие TJ.

Особого внимания заслуживает подразделение ипотечных операций, где руководитель - ESTP, а среди персонала - абсолютное преобладание Решающих (J). Во время выездных каникул чаще всего сотрудники подразделения говорили о своем боссе, что он редко бывает на месте в тот момент, когда требуются его указания. Его нелюбовь к протиранию штанов и вытекающий отсюда стиль управления огорчал почти всех (за исключением двух Воспринимающих (Р), которым такая манера близка по духу и действовала на них благотворно). Однако в ходе наших занятий группа начала понимать и положительно воспринимать различия и, соответственно, осознала, что босс предоставляет им возможность принимать решения самостоятельно, не желая постоянно стоять у них над душой. И, в полном соответствии с особенностями J-типа, как только сотрудники поняли правила игры, они почувствовали себя гораздо раскрепощенной.

Итак, некоторая неприязнь и непонимание, присутствовавшие в начале, к концу дня обратились в свободу проявлять основанную на доверии ответственность.
Организационная схема, созданная в управлении, приносила благие плоды и после окончания занятий. Работники управления сидели не в одном и том же здании, они, в сущности, были разбросаны по всей стране. Многие члены группы сообщали, что использование нашей схемы облегчило их общение с другими группами, даже во время телефонных разговоров или связи по факсу. Например, когда ENTJ слышал, как INTJ на другом конце провода говорил: "Я вас понял. Скажите, когда это должно быть сделано", - Экстраверт (Е) понимал, что разговор окончен и пора вешать трубку. Не зная же психологического типа того, с кем он говорит, Экстраверт (Е) вполне мог попасть в характерную для него ловушку коммуникативных чрезмерностей: сказать один раз - хорошо, два раза - лучше, а если еще раз повторить - результат гарантирован. Интроверт (I) в общем-то перестал бы его слушать уже после нескольких первых фраз.

ОСТАНОВИСЬ. ПОСМОТРИ. ПОСЛУШАЙ
Как мы уже говорили, Экстраверты (Е) склонны к тому, чтобы заполнять разговором все паузы. Хотя это может быть весьма кстати на светской вечеринке, во время собеседования при поступлении на работу результат, вполне возможно, окажется нежелательным. Клиент ESTJ рассказал нам об одном собеседовании, которое он проходил у старшего управляющего-Интроверта (I). Последний сидел и слушал, а ESTJ тарахтел. Во время периодических возникавших пауз, когда Интроверт (I) не успевал быстро включиться в разговор, Экстраверт (Е) вновь обращался к тому, что у него получается лучше всего - к непрерывной говорильне. Посреди собеседования он, однако, вспомнил о типологии и сообразил: "Я не закрываю рта и не даю мужику ни малейшей возможности подумать или ответить. Похоже, я рою себе яму". Поэтому он замолчал. В сущности, в какой-то момент он сказал собеседнику: "Вы, вероятно, желаете немного обдумать все это, но..." И все сразу изменилось. Он получил работу.

При этом следует отметить, что столь динамичная и типологически сбалансированная группа образовалась отнюдь не в результате усилий какого-нибудь прогрессивно настроенного молодчаги из отдела персонала. Дело в том, что босс ENFJ был принят на должность, поскольку являлся личным другом исполнительного директора банка. Он, в свою очередь, привел за собой управляющих подразделениями с предыдущего места работы. Так что разнообразие психологических типов существовало на уровне руководящего звена уже в предыдущей организации.
Мы хотим также отметить, что эта психологически разношерстная группа отнюдь не была компанией бездельников. В сущности, их деятельности банк был обязан большей части своего ежегодного дохода. Они были любимчиками высшего звена управляющих, их уважали и поощряли, примером чего и являлись ежегодные трехдневные каникулы в живописном месте.

Причина в том, что успешно работающая группа ломала стереотипную кадровую модель, наблюдающуюся в банковском мире - мире, весьма стандартном по набору психологических типов. Если бы все шло обычным путем - найм со стороны и продвижение по службе внутри организации, группа, скорее всего, состояла бы преимущественно из Сенсорных-Мыслительных-Решающих (STJ). А, как уже было сказано, подобные типологически однородные группы, увлекшись своими очевидными успехами, утрачивают свойства, необходимые для адаптации к новым условиям. Помните вторую заповедь Типоведения: ваше достоинство, доведенное до крайности, превращается в недостаток.
Разумеется, разнообразие - лишь частичное объяснение ситуации. В конце концов, это банковское управление было типологически неоднородным задолго до того, как мы с ним познакомились. Но именно Типоведение превратило то, что могло стать недостатком, в преимущество.

Возможно, из сказанного вы заключили, что идеальная организация должна состоять из шестнадцати человек, представляющих все возможные психологические типы. Однако это не обязательно оказывается эффективным вариантом, вполне вероятно, что подобная группа станет даже недееспособной. Проблема в том, что по основным вопросам обнаружится столь мало согласия, что принять решение будет почти -невозможно. Мы хотим в данном случае подчеркнуть обратную сторону второй заповеди Типоведения: разнообразие, доведенное до максимума, тоже может стать недостатком.
Ключом к решению данной задачи является правильный подбор и соединение психологических типов личности и обеспечение возможности свободного общения. Похожи мы друг на друга или непохожи, но если у нас есть общий язык - основа взаимопонимания, мы сможем справиться практически с любыми трудностями.

АЛФАВИТ ЖИЗНИ

Профессионалы-кадровики говорят, что все чаще ищущие работу включают в свои анкеты, помимо квалификационных подробностей и послужного списка, несколько букв, характеризующих их тип. Например, анкета страхового агента может гласить: "Джон Смит, МЭУ (магистр экономики управления), КЮУ (Калифорнийский юридический университет), INTJ". Таким образом обозначение типа становится одним из критериев трудоустройства, заявлений о приеме в колледж и объявлений личного характера.

Небольшое предупреждение
Хотя мы верим в Типоведение и используем его в личной и профессиональной жизни, мы одновременно не устаем усиленно подчеркивать опасность, которая скрывается в найме на работу исключительно на основе типологической анкеты. Во-первых, Индикатор типов Майерс-Бриггс не является измерителем способностей и навыков, он дает представление только о психологических характеристиках. Таким образом человек, знакомый с основами типологии, должен относиться к нему правильно, а именно: то обстоятельство, что данная должность наиболее типична, например, для ENFP, не обязательно означает, что кандидатура с этой характеристикой окажется лучшей из всех вариантов. Теоретически это, может быть, и верно, но в действительности может оказаться, что ISTJ более подходит для данной работы в силу ряда иных причин, помимо психотипологических характеристик, и даже может идеально ей соответствовать.

Психологический тест вроде Индикатора типов Майерс-Бриггс никоим образом не был единственным критерием при найме на работу. Было бы неверным и с этической, и с юридической точки зрения основываться на Типоведении как на определяющем элементе при найме или увольнении. Какие тесты могут использоваться для этих целей (и могут ли таковые вообще использоваться в качестве решающего фактора) должны определять юристы и профсоюз. Необходимо также оговорить юридические последствия применения психологических тестов лицами, не имеющими должной квалификации. Критерии такой квалификации должны устанавливаться администрацией штатов, и каждый штат может брать свои принципы определения и подтверждения этой квалификации. Наконец, ссылка на Типоведение при увольнении, отказе в предоставлении работы или продвижении по службе может рассматриваться как одна из форм дискриминации. Об этом ясно гласит все увеличивающийся свод законов.

Это, разумеется, не значит, что Типоведение не может эффективно использоваться сотрудниками отдела кадров. Если отдел хочет применять какие-то тесты при найме служащих, Индикатор типов, безусловно, должен быть включен в их число. Но он в лучшем случае является некой основой для сведения воедино прочих заключений и результатов. Литература по типологии решительно утверждает, что все шестнадцать психологических типов обладают необходимым потенциалом для выполнения любой работы. Некоторым из них на определенных должностях приходится работать более напряженно, чем другим, но при этом они могут ничуть не менее других соответствовать своей должности. (Впрочем, сама Изабель Майерс-Бриггс предупреждала, что ни в коем случае нельзя говорить человеку: "Вы - ISTJ, поэтому из вас никогда не выйдет священника, или что-нибудь иное в том же роде, что может обескуражить человека").

Сотрудникам отдела кадров следует помнить: на работу вы нанимаете не тип. Вы нанимаете человека.
Играйте картами, которые розданы
Вышесказанное предполагает, что вы можете позволить себе роскошь выбирать, а к вашим услугам - большой выбор ищущих работу. В реальной жизни, разумеется, столь счастливые обстоятельства встречаются нечасто. Управляющих нанимают без вашего участия, а компании продаются и покупаются, как билеты на бейсбол. Большинство боссов получает персонал по наследству, персонал, как правило, получает по наследству боссов.
Как же ввиду этих обстоятельств наилучшим образом распорядиться теми кадрами, которые имеются в наличии? Военные определили бы задачу как распределение ресурсов. В бизнесе же это означает максимально эффективное использование каждого, что мы именуем "моделью всеобщего участия".

Для ее осуществления необходимо, чтобы каждый имел четкое представление о планах организации, а для этого он должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:
- Кто хорошо справляется с тем, что предстоит сделать?
- Кто хотел бы делать что-то иное?
-Что еще необходимо сделать?
-Как мы можем распределить предстоящие дела к наибольшему удовлетворению работающих?

Степень удовлетворенности в данной схеме идет по убывающей: мы начинаем с идеально соответствующих наличествующим задачам людей - тех, что наиболее точно вписываются в заданные контуры плана, а затем даем всем остальным возможность также под них подстроиться. Под конец мы стараемся приблизительно поровну распределить между служащими многообразные и подробно проанализированные задачи, стоящие перед организацией.
Эта модель вполне согласуется с Типоведением. Не намереваясь изменить кого-либо, мы учитываем имеющиеся у каждого способности и стремимся соотнести их скорее с личными интересами, чем с интересами всего штата сотрудников в целом.

Мы наблюдали прекрасные результаты подобной внутриструктурной перестройки в правительственном учреждении, с которым мы работали в Оклахоме. Его руководителем был Интроверт (I), испытывавший отвращение к Экстравертным (Е) обязанностям своей должности: например, посещению "Ротари-клуба" и других общественных мероприятий, привлечению внимания общественности к целям данной организации и пр. Любопытно, что его заместительницей была Экстраверт (Е), которой эти обязанности весьма нравились, но в ее функции они не входили. Вместо этого ей приходилось проводить большую часть времени за письменным столом, хороня себя под грудой чисто административных дел. Двое других старших служащих - из финансового отдела и отдела развития - также испытывали проблемы из-за характера своих обязанностей. Один из них, ENF, имел диплом по финансовому делу (как правило, ENF не слишком подходят для работы с финансами и техникой, но могут при этом стремиться получить именно такое образование из-за желания пойти по стопам родителей, наставников или кого-либо еще из тех, кто сыграл важную роль в их жизни). Молодой человек из отдела развития был ISTJ, которому как раз следовало бы работать в финансовом отделе (и работал бы он там намного лучше).

Во время консультации мы спросили, почему бы этим людям не перестроить систему обязанностей в соответствии с их склонностями, иными словами мы предложили поменять обязанности в рамках существующего штатного расписания. Последовали весьма характерные и давно готовые ответы:
"Это против правил кадровой политики", "Раньше так никогда не делалось. И как можно доверять другим настолько, чтобы не соваться в то, что они делают?" - отвечали они. Например, босс-Интроверт (I) беспокоился о том, что его заместительница-Экстраверт (Е), оказавшись в центре внимания, припишет все успехи себе, что, в сущности, имело под собой основания.
Некоторое время мы взвешивали все "за" и "против". Мы также установили, что люди, о которых идет речь, по итуре весьма ответственны, и заключили, что модель должна сработать. И в конце концов нам все же удалось привести обязанности каждого в соответствие с его или ее психологическим типом и интересами, вместо того, чтобы следовать и дальше якобы несокрушимым принципам кадровой политики.

В самом ли деле люди и круг их обязанностей так легко поддаются перекоординации? Полагаем, что да. Процессы развития личности и продолжающееся всю жизнь учение могут вывести нас далеко за пределы того выбора профессии, который мы сделали изначально. Так, квалифицированный бухгалтер-Экстраверт (Е), в соответствии со своими интересами и дипломом магистра в области управления экономикой, может приобрести за двадцать лет своего личного роста и деятельности организации, в которой он работает, массу разнообразных навыков. Иначе говоря, ни про кого не следует считать, что он "замкнут" на конкретной задаче, сколь бы хорошо он с нею ни справлялся. Для менеджеров, обязанностью которых является подбор подходящих для работы людей, единственным ограничителем возможностей является степень гибкости их собственного мышления, когда им необходимо признать наличествующий у каждого сотрудника потенциал.

Когда приходится увольнять
Давайте начнем с исходного положения: когда приходится кого-то увольнять, все чувствуют себя неловко. Дело весьма неприятное, сопряженное со стрессом, поэтому за последние годы внедрилась практика письменного, а не личного уведомления об увольнении. Пресловутый "розовый листок" избавляет от неприятной роли человека, сообщающего плохую новость.
Некоторые специалисты-типологи полагают, что легче и успешней всего справляются с задачей уволить кого-нибудь Мыслительные (Т). Однако наш опыт свидетельствует, что это вовсе не так. Сколь бы ни были логичны и аналитичны Мыслительные (Т), возможно, и в самом деле испытывающие меньшую по сравнению с другими типами личную вовлеченность в эту ситуацию, они тем не менее тоже страдают от жестокой необходимости сообщить плохую новость.
Хотя дело это очень непростое, но и при увольнении Типоведение играет весьма значительную роль.

Начнем с Е и I. Экстраверты (Е) часто испытывают потребность репетировать то, что они будут говорить увольняемому сотруднику, на ком-нибудь, кто попадется под руку. Во время самого разговора ему или ей потребуется двадцать минут на изложение дела, которое вполне может быть изложено за пять, ибо при этом они будут говорить о вещах, которые явно не имеют к предмету разговора никакого отношения - о погоде, о вчерашнем матче, вообще о чем попало. После того, как все будет кончено, у Экстравертов (Е) может появиться желание, причем очень острое, еще раз проговорить всю ситуацию с коллегами, друзьями, даже с абсолютно незнакомыми людьми, вновь и вновь ее переживая, строя какие-то догадки, можно сказать, "репетируя" ее в ретроспективе.

Интроверты (I) тоже переживают перед тем, как уволить кого-нибудь, но делают это про себя или же набрасывают на бумаге основное, что необходимо будет сказать в "последнем собеседовании". Непосредственно во время разговора они, вполне вероятно, скажут далеко не все, что собирались, выдерживая томительные паузы, увеличивающие смущение и дискомфорт обеих сторон. Они тоже будут еще и еще раз заново переживать имевшую место сцену, хотя и про себя, что типично для Интровертов (I) и вызывает у них значительно больше язвенных болезней, чем у Экстравертов (Е).

Или возьмем Мыслительных (Т) и Чувствующих (F). Объективисты Мыслительные (Т) могут казаться в момент увольнения очень черствыми, хотя, вполне вероятно, что впечатление это будет обманчивым. Будучи неловки во всем, что связано с эмоциями, они склонны держать себя подчеркнуто холодно. Для них аксиома, что, невзирая на любые трудности, Т обязаны оставаться рационалистами. Чувства, будь они даже искренни и глубоки, не должны примешиваться к делу. В результате и складывается впечатление, что Мыслительному (Т) просто на все наплевать. Интроверт-Мыслительный (IT) направит свои переживания вовнутрь, Экстраверт (Е) сорвет досаду на том, кто попадется под руку.

Наименее способны правильно отнестись к увольнению кого-либо Чувствующие (F). Они, как вы помните, стремятся поставить себя на место другого человека: "Как бы я себя чувствовал, если бы подобную новость преподнесли мне?" Попытка ответить на вопрос ведет к тому, что Чувствующий (F) утрачивает всякое представление о соразмерности причин и следствий даже и в том случае, если увольняемый вел себя в высшей степени безобразно. Для F типично начать винить себя, в том числе и как представителя данной организации: "Что же компания сделала, если бедняга начал вести себя подобным образом?"

Душевный дискомфорт Чувствующих (F) настолько велик, что они склонны произнести что угодно, кроме "Вы уволены". Наилучшей иллюстрацией служит история Чарли, ENFJ, инспектора по кадрам, которому предстояло уволить дворника Сэма. Три раза Чарли сообщал Сэму, что он уволен, и каждый раз Сэм снова приходил на работу. Почему? Оказалось, Чарли был столь деликатен, сообщая об увольнении, что Сэм вообразил, что уход с работы предстоит не ему, а Чарли.
Представим себе, как это было:
Чарли говорил: "Знаешь, Сэм, мне будет не хватать ежедневных встреч с тобой. Да, это точно. Понимаешь, сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться успеха, нельзя засиживаться на одном месте. Такова жизнь". И так далее в том же духе. К тому же разговор велся за чашечкой кофе, и ему предшествовала небольшая болтовня о семье Сэма и вчерашних теленовостях. Обстановка была чрезвычайно теплая и дружеская, так что мало удивительного в том, что Сэму и в голову не приходило, что ему пора собирать пожитки.

С подобными вещами нам приходилось сталкиваться в нашей собственной фирме - организации, в штате которой преобладают Чувствующие (F). Однажды мы приняли на работу ESTJ, потому что решили, что у нас перебор NFP. (По правде говоря, тогда мы думали иначе, чем сегодня, и старались брать людей на основании их психологического типа. С тех пор мы многому научились на собственных ошибках.) Хотя рекомендации были прекрасными, оказалось, что ни навыки, ни способности, ни отношение к работе новой сотрудницы нас не удовлетворяют. И мы, владельцы фирмы-F, встали перед проблемой: как от нее избавиться.

Начали мы с того, что стали избавлять ее от самих себя, то есть от своего присутствия. Мы приходили на работу позднее обычного, искали повод находиться где-нибудь в другом месте, даже умудрились превратить рабочую поездку в двухнедельные каникулы. Однако неизбежное все-таки должно было случиться. Отто набрался храбрости, которой требовала личная встреча с той служащей, отрепетировал речь и назначил точное время для ее произнесения - вторник, 3.00. В 2.55 в кабинет Отто вошла Дженет и сказала: "Может быть, мы не проявили достаточной отзывчивости. Наверное, не смогли учесть все возможные варианты. Мало ли что... Давай дадим ей еще две недели, вдруг она проявит себя иначе? ". Отто уже почти согласился, но здравый смысл все-таки возобладал. Дело было сделано. Однако мы потратили почти два месяца, чтобы решить вопрос, который следует решать быстро и эффективно.

Стремясь актуализировать различия между Мыслительными (Т) и Чувствующими (F) на рабочем месте, чтобы сделать их настолько очевидными, что они могли бы стать предметом обсуждения, мы прибегли к тесту, который дал потрясающие результаты. Мы разбили коллектив на Т и F и попросили каждую группу разработать принципы, на основании которых служащие увольняются в случае необходимости сократить штат. (Правда, при использовании подобного теста можно с самого начала столкнуться со сложностями. В некоторых организациях так мало Чувствующих (F), что из них невозможно создать группу. Однако если есть три или более Чувствующих (F), тест может дать интересные результаты). Каждая группа написала свой ответ на листе бумаги, и мы вывесили их для всеобщего ознакомления и обсуждения.

Т-критерии неизбежно включали безличные установки кадровой политики фирмы, например: "Последний принятый на работу увольняется первым". Они также разработали целый список различных параметров производительности: недельная заработная плата, количество обрабатываемых в течение часа анкет, своевременность подачи материалов и т.п. Те, у кого показатели оказались самыми высокими, подлежали увольнению в последнюю очередь. Те, у кого они получились низкими, были первыми кандидатами на увольнение.

Чувствующие (F) же включили в критерии для увольнения такие пункты, как наличие семьи, общий доход семьи данного служащего, количество ее членов, наличие требующих заботы детей, возможность быстро найти другую работу, стаж работы на фирме, возраст, здоровье и тому подобное. Они, конечно, тоже учитывали принципы кадровой политики и производительность труда, но редко считали их определяющими факторами. (Характерно, что Мыслительные (Т) принимали во внимание такие характеристики, как стаж и личные обстоятельства служащего, но лишь в качестве дополнительных аспектов). Чувствующие (F) обычно желали, чтобы принципы кадровой политики основывались на индивидуальном подходе и учитывали обстоятельства, извиняющие те или иные неудачи сотрудника. Мыслительные (Т) же были преимущественно нацелены на формулировку общеприменимых принципов и подходов.

Дискуссия, которая следует за изложением своей позиции каждой из групп, всегда оказывается плодотворной. В ее ходе обе стороны осознают необходимость учета точки зрения друг друга. Они редко достигают согласия относительно единого набора критериев, но подобные простые тесты по сверке мнений в значительной степени способствуют улучшению делового климата в целом.

Три совета отделу кадров
1. Мыслите в категориях противоположности. Поскольку статистика свидетельствует, что в процессе найма психологические типы склонны к "воспроизводству" себе подобных - люди предпочитают брать на работу тех, кто на них похож, а не наоборот, - то на отделе кадров лежит обязанность во всех отношениях мыслить в категориях противоположности и различия: пол, раса, возраст, научная квалификация, психологический тип и т.д. Если вы ищете человека в организацию, состоящую из белых мужчин, вам обязательно следует рассмотреть кандидатуры чернокожих женщин. Подобное разнообразие вкупе с Типоведением всегда дает прекрасный результат.

2. Знайте компанию, в которой работаете. Отдел кадров должен знать, что организация хотела бы получить от новых сотрудников. В задачи отдела также входит периодическая проверка, соответствуют ли результаты его деятельности тому, что ждет от него организация. Нам, в частности, известно утверждение, которое официально имело установку на найм меньшинств и женщин, но никто не сообщил о ней отделу кадров, который, в свою очередь, неизменно продолжал нанимать белых мужчин. То же самое касается планов относительно предпочтительных психологических типов и всего прочего.

3. Берегитесь слабых мест. Отдел кадров должен быть в курсе уязвимых с точки зрения типологии мест организации. Не слишком ли мало Экстравертов (Е), что чревато тем, что мир никогда не узнает о ваших прекрасных идеях? Не слишком ли мало Интровертов (I), и не приведет ли это в итоге к тому, что все будут говорить и никто не будет слушать? Вместо того, чтобы брать тех, кто подвернется под руку, отдел кадров в первую очередь должен думать, как впишутся эти люди в общую структуру организации.

9. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
"Ну-ну, не стоит волноваться"
- Конфликт может принимать множество форм, не все из которых очевидны. Встречаются чаще всего обычные растянутые во времени стычки, но есть и более утонченные разновидности конфронтации: пассивно-агрессивный кивок, долженствующий обозначать согласие там, где им и не пахнет; медоточивая улыбка, прикрывающая ненависть поза молчания, с помощью которой одна сторона просто отказывается признать существование другой; продолжительное соперничество, часто из-за совершеннейших пустяков, которое, выплескиваясь, производит такую бурю, что Хэтфилды и Маккои на ее фоне могут показаться дружной семейной компанией.

Конфликт может иметь различные последствия. Для одних он - динамическая и творческая сила, которая вдохновляет вовлеченные стороны, а, возможно, и организацию в целом, на достижение нового уровня продуктивной деятельности. Другие видят в нем неизбежное зло, лучшей политикой по отношению к которому - улыбаться, терпеть и надеяться, что все кончится хорошо. Некоторые считают конфликт разрушительным началом, чем-то таким, чего необходимо избегать любой ценой, потому что он выливается в устойчивую недоброжелательность. Последние убеждены, что ничего позитивного из конфликта извлечь нельзя в принципе.

Пока люди работают в коллективах, конфликты неизбежны, нравится нам это или нет. Хотя очень немногие психически здоровые люди ищут столкновений с себе подобными, похоже, эти столкновения сами нас находят Различия в ценностях, мнениях, представлениях, мировосприятии обрекают нас на кажущуюся бесконечной череду недоразумений или разногласий с окружающими. Как мы ни стараемся, рано или поздно конфликта не избежать.
Проблема начинается с того, что под "конфликтом" различные психологические типы понимают далеко не одно и то же. То, что для одного "изложение своей позиции", для другого - "начало спора". Чья-то сравнительно невинная, хотя и неудачная реплика кем-то может быть расценена как брошенная перчатка. Чье-то "простое недоразумение" для других может быть "жестоким оскорблением".

Пожалуй некоторые психологические типы имеют ряд черт, позволяющих улаживать конфликты. Например, Мыслительные-Решающие (TJ) могут сохранять объективность и не впадать в эмоции, оказавшись в стрессовой ситуации. Экстраверты (Е), благодаря своему красноречию, могут "заговорить" любую ситуацию. А сдержанное молчание Интровертов (I) по идее должно сбить накал разгорающегося конфликта.
Однако наш опыт показывает, что ни один психологический тип не блещет в конфликтных ситуациях. Трудно сказать почему, но конфликт способствует проявлению худших черт из тех, которыми мы обладаем. Так, Мыслительные-Решающие (TJ) становятся еще жестче, будучи не только непоколебимо уверенными в своей правоте, но и полностью закрываясь от иных точек зрения. Экстраверты (Е) вместо того, чтобы демонстрировать свое умение уговаривать, делаются шумными и бессмысленно агрессивными. Интроверты (I) просто замыкаются в себе, исключая возможность общения, которое могло бы привести к урегулированию ситуации.

Нам приходится принять необходимость каким-то образом пройти через конфликт от начала до конца, прибегая к тем приемам, которые так или иначе помогли нам пережить предыдущие.
Наша неспособность справиться с конфликтом вынуждает компании тратить огромные суммы денег на то, чтобы обучить своих служащих "навыкам разрешения конфликтов", причем, следует заметить, что отнюдь не все подобные программы плохи или бесполезны. Многие из них предлагают ценные методы урегулирования конфликтных ситуаций или погашения их в самом начале. Но, увы, между действительностью и теориями, которыми снабжают нас авторы подобных программ, существует большое несоответствие. Десять-двадцать принципов разрешения конфликтных ситуаций, будучи абсолютно разумными и обоснованными, не всегда применимы к практически бесконечному числу вариантов возникающих конфликтов.

Мы считаем, что любая модель разрешения конфликтов, не учитывающая межличностные различия, обречена на провал. Случай за случаем мы наблюдали, как Типоведение ведет к росту осведомленности, позволяющей участникам конфликта легче с ним справиться и дающей возможность сознательного выбора стиля поведения как во время, так и после стычки.

Пять шагов к разрешению конфликтов
Ценность Типоведения особенно возрастает при необходимости разрешения конфликта. Сердцевиной нашего подхода при этом являются пять ключевых моментов:
1.Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта.
2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале соотнеся их с буквенным обозначением типов.
3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также, по возможности, в терминах типологии.
4. Попросите все вовлеченные в конфликт стороны отождествить их позицию с точкой зрения противной стороны.
5. Ищите компромиссов или соглашений, которые могут продвинуть конфликт в сторону его погашения.
Эти пять шагов представляют собой весьма эффективное и действенное средство, гарантирующее, что разрешение конфликта действительно приведет к улучшению, а не к ухудшению климата в организации.

КОГДА РАСХОДЯТСЯ СХОДНЫЕ
До сего момента мы рассматривали, что происходит, когда несогласие возникает между противоположными психологическими типами - Интроверты (I) против Экстравертов (Е), Сенсорные (S) против Интуитивистов (N) и так далее. Но немало конфликтов возникает и между людьми одинаковых типов, что ведет к гипертрофированному проявлению свойственных им черт (помните вторую заповедь: ваше достоинство, доведенное до крайности, становится недостатком). И если вы думаете, что люди, которые похожи, прекрасно уживаются, это далеко не всегда оказывается так.

Возьмите двух Экстравертов (Е), которые будут говорить одновременно, не слыша друг друга. Чем больше шума, тем меньше возможность что-либо разобрать. Или представьте двух Решающих (J), у каждого из которых - свой набор железных правил. При этом каждый имеет и свое понятие о том, что такое "аккуратность". Один Решающий (J) навел порядок и знает точно, где какая вещь лежит, другой полагает, что порядка нет, или он совсем не таков, как надо. Обе стороны убеждены, что правы именно они, и начинается спор, в котором победителя не будет. Если оба Решающих (J)

Интроверты (I), спор может привести к длительному взаимному отчуждению. Если оба Экстраверты (Е) - он может вылиться в идущий по нарастающей обмен отрицательными эмоциями. Однажды нас пригласили провести занятия по рациональному использованию служебного времени в компании, которая почти на 100 процентов состояла из Решающих (J). Нашей первой реакцией было удивление: Решающие (J) - весьма организованный тип, зачем же им понадобилось еще и вместе учиться рациональному использованию времени? И тут мы узнали, что каждый или каждая из сотрудников сами организуют свое рабочее время и категорически не допускают никаких посягательств других людей на их драгоценный график. В итоге все сорок менеджеров работали каждый по своей системе, педалируя в случае чего на свое служебное положение и твердо утверждая, что именно их время или их график - наиболее важный из всех. Можете себе представить, какой в результате царил хаос! В подобных ситуациях пять шагов, которые мы обозначили выше, вполне могут разрядить ситуацию. Но еще быстрее конфликт регулируется с помощью посредника, обладающего противоположным психологическим типом. Попросите посредника выслушать обе стороны и дать свой анализ ситуации. Относясь к другому типу, такой аналитик наверняка увидит картину в новом свете и, возможно, выскажет ценные предложения.

Прежде чем перейти к дальнейшему рассмотрению этих пяти шагов, давайте посмотрим, как различные психологические типы ведут себя в конфликтной ситуации.
Как Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) ведут себя во время конфликта
Мы хотели бы начать с анализа противопоставления Т и F, потому что полагаем, что в нем проявляются самые существенные различия.
Потребность Мыслительного (Т) в четкости и внятности может быть незамедлительно интерпретирована Чувствующим (F) как враждебность в ходе самого простого обмена репликами. Не забывайте, что F предпочитает принимать решения на базе чего-нибудь такого, что обеспечит максимум согласия.
Например, Т может спросить F: "Что ты хочешь этим сказать?", желая просто-напросто прояснить картину.

Однако F тут же начинает обороняться против того, что ему показалось грубым требованием, и отвечает. "Я не знаю", или "По-моему, ты сердишься", или "Пожалуй, это не имеет значения".
Ни один из этих ответов не удовлетворяет стремление Т к ясности, и это побуждает его жать на собеседника в надежде на более внятную формулировку: "Как ты можешь не знать, что имеешь в виду?", или "Я вовсе не сержусь, но я должен понять, что ты хочешь сказать", или "Это имеет принципиальное значение, потому что необходимо, чтобы мы договорились с самого начала".
На что F обижается еще больше и, скорее всего, выпалит что-нибудь вроде: "Понимай это как тебе угодно".
И тут следует окончательно уничтожающее F замечание Т: "Ну-ну, не стоит волноваться. Не могу же я заниматься интерпретацией твоих слов".
То, что началось как простая попытка внести ясность, может буквально за несколько секунд превратиться в самую настоящую стычку, а обеим сторонам остается только чесать в затылке, размышляя над тем, как же это случилось.

Чтобы проиллюстрировать важность T-F различий при разрешении конфликта, мы взяли абсолютно незнакомых друг другу людей, супружеские пары, управляющих, трудовые коллективы и даже советы директоров и разбили их на группы Мыслительных (Т) и Чувствующих (F). Чтобы выделить различия между ними по отношению к конфликту мы дали каждой группе серию экспериментальных упражнений и занесли на большой лист бумаги их ответй на следующие вопросы:
- Как вы определили бы понятие "конфликт"?
-- Как вы ведете себя при возникновении конфликта на работе?
- Что бы вы пожелали другим иметь в виду при возникновении конфликта?
При ответе на первый вопрос Мыслительные (Т) почта всегда определяли конфликт как неизбежный процесс, который в конечном счете ведет к усилению творческого начала. Их определения включали такие вещи, как "творческое напряжение", "когда два стиля мышления не совпадают", "столкновение сил". У Чувствующих (F) же преобладающим мотивом была дисгармония и необходимость избежать ее любой ценой. Они склонны были описывать конфликт с помощью таких слов, как "стрессовый", "эмоциональный" и "огорчительный".

МЕСТА В ЛОЖЕ

Работая с группой менеджеров, только что пережившей напряженный конфликт между ее членами, мы старались помочь группе понять случившееся и извлечь из него полезный опыт. Итогом конфликта для некоторых стало ущемленное самолюбие и раненые чувства. ENTJ, ведший себя во время конфликта весьма шумно, вдруг с энтузиазмом сообщил, что в целом все было ужасно интересно. Он сказал: "Это было, как если подвезти туристический фургон со своей семьей к полю битвы и смотреть, как кого-то проткнули копьем, кому-то нанесли удар в живот, а кто-то ковыляет, унося подальше ноги". Чувствующие (F) в группе были поражены, что, будучи столь сильно вовлеченным в конфликт, он все-таки одновременно оставался отстраненным и мог отнестись к столь сильному личному переживанию как к спектаклю. Но его поведение было в определенной степени логичным и последовательным для Мыслительного (Т): он участвовал в конфликте настолько, насколько это требовалось для беспристрастн

ого прояснения позиций, но не настолько, чтобы это могло затронуть его собственные чувства.
Отвечая на второй вопрос, Мыслительные (Т) сообщили, что во время конфликта на работе они стараются разобраться в его сути, обсудить возникшие проблемы и выработать подход к его разрешению, в то время как Чувствующие (F) сосредотачиваются на собственных эмоциях, начинают винить себя в том, что произошло, а зачастую реагируют даже физически - потеют, кричат, плачут и т.д.
Что касается пожеланий другим участникам, то Мыслительные (Т) хотели бы, чтобы Чувствующие (F) не переводили конфликт в личностную плоскость, исходили из фактов и не проявляли бы истеричности. Чувствующие (F) предпочли бы, чтобы Мыслительные (Т) учитывали их чувства и помнили, что о разрешении ситуации беспокоятся обе стороны и нужно принимать во внимание точку зрения других тоже.

Нетрудно увидеть здесь огромную разницу. Например, если Чувствующие (F) при возникновении конфликта проявляют повышенную эмоциональность, Мыслительные (Т) хотели бы, чтобы они не воспринимали его как нечто личное и умерили свои чувства. Легко заключить, что некоторые конфликты никогда не могут быть разрешены просто потому, что слишком разные сами подходы к их разрешению.
Мы применяли этот тест на протяжении почти десяти лет, составляя самые разнообразные группы - из мужей и жен, начальников и подчиненных, родителей и детей, даже членов церковных общин, но результаты оказывались неизменными. Удивительно, что и Т и F больше всего опасаются одного и того же, хотя по совершенно различным причинам. Более всего их страшит потеря контроля над собой. Т не хотят, чтобы люди "переходили на личности", потому что боятся "потерять контроль", признавшись, что сказанное задевает их лично. F же боятся, что во время конфликта они могут "выйти из берегов" и наговорить такого, что нанесет Непоправимый вред межличностным отношениям.

Какие бы конкретно выражения ни употребляли Чувствующие (F) и Мыслительные (Т), их ответы на вопросы всегда соответствуют их типу. Когда листы с ответами предъявляются для обозрения, со стороны участников неизменно следует одна из двух реакций: нервный смех (потому что раскрыты секреты души) или ошеломленное молчание (из-за сложности поверить в то, что люди могут давать столь радикально разные ответы на одни и те же вопросы). Нашей же целью как раз и является актуализация подобных откровений и различий с тем, чтобы в дальнейшем они могли послужить основанием для полезных выводов. Главное открытие при этом, разумеется, то, которое лежит в основе самого Типоведения: не существует плохих или хороших подходов к разрешению конфликтов, существуют лишь различия. Только понимание этого обстоятельства может освободить нас и открыть двери к разрешению проблем, которые ранее казались неразрешимыми.

Как ведут себя при конфликте Экстраверты (Е) и Интроверты (I)
Вряд ли вы удивитесь, узнав, что Экстраверты (Е) обычно бессознательно стремятся вынести конфликт вовне с тем, чтобы он мог стать предметом дискуссии, если не спора. Это происходит вне зависимости от того, спорит ли Экстраверт (Е) с другим Экстравертом (Е) или Интровертом (I). По ходу дела Экстраверты стараются буквально окатить собеседника потоком слов, уточняя по ходу свою позицию. Большинство Экстравертов убеждено, что стоит сказать еще одно слово - "и мы во всем разберемся". (Разумеется, "одно слово" зачастую превращается в целый монолог, а то и настоящий доклад, изложенный с вытекающей из ситуации эмоциональностью). Интроверты чаще всего ощущают, что если они услышат хоть еще "одно слово", они взбесятся.

ЗА ДОБРУЮ ДРАКУ
Некоторые лица предпочитают отрицать само существование конфликта, полагая, что он сам собой рассосется. Возьмите, например, Мюррея, раввина, работающего в военной организации. Он не мог выносить, когдасотрудники вступали между собой даже в самый дружеский спор. Мюррей считал, что любое повышение голоса в споре неминуемо обернется полномасштабной войной. Для таких случаев Мюррей специально хранил в ящике своего письменного стола бутылку водки. Стоило только кому-нибудь начать спорить, как тут же Мюррей бежал с бутылкой и стаканами и заставлял всех участников чокнуться друг с другом. Он щедро наливал и неизменно говорил при этом: "Ну-ну, все мы - профессионалы, и все любим друг друга". Компания всегда поддерживала его начинание. Все знали, что, выпив, Мюррей уйдет в твердой уверенности, что все уладил, а без него они спокойно смогут и дальше продолжить спор.

Проблема с Экстравертами (Е) в том, что они способны так много наговорить за короткое время, что сами вряд ли помнят, что только что говорили. Они могут быть удивлены и даже шокированы, когда узнают, что другие не только запоминают их слова, но и обижаются на них. Отсюда возникают по меньшей мере две проблемы. Первая состоит в самой обиде на какую-то реплику, которая, по иронии судьбы, может представлять собой всего лишь пробный шар, предназначенный если не для разрешения, то, по крайней мере, для прояснения ситуации. Дополнительная проблема и новый конфликт может возникнуть из-за склонности Экстравертов забывать, что именно они говорили. Отсюда рождается перспектива поспорить, во-nepвых, о том, произносилась ли данная реплика вообще, во-вторых, какие именно слова при этом были использованы, в-третьих, хотел ли говорящий при этом сказать то, что услышал его собеседник.

Ситуация усугубляется, если Экстраверт (Е) оказывается еще и Решающим (J), который, как мы знаем, склонен к категоричным высказываниям типа: "Мне это нравится", "Мой ответ - нет", "Сделай это немедленно". EJ может делать подобные заявления, совершенно не думая об их воздействии на собеседника. Однако если их услышит Воспринимающий (Р), в особенности ЕР, то реакцией на . них будет вопрос: "Что ты имеешь в виду?", "Почему ты так сказал?", "Ты действительно в этом убежден?". Между тем EJ уже мог забыть, что только что говорил, и ответит что-нибудь совсем невпопад. (Мы давно полагаем, что если вы EJ, вам приходится проводить немало времени, отстаивая то, в чем вы, вероятно, вовсе не убеждены). После обмена несколькими вопросами и ответами обнаруживается, что стороны отстаивают или пытаются обосновать положения, которые трудно назвать иначе как абсурдными.

Споря с EJ, помните главное правило: они заранее знают ответ, ваш вопрос для них значения не имеет.
Отличным примером этого является один полковник EJ. Мы узнали, что, уезжая в трехдневную поездку, он, стоя в дверях, окинул взглядом своих подчиненных и командирским тоном заявил: "Если в мое отсутствие что-нибудь возникнет, -решайте все с помощью пяти "нет". "Нет", "нет", "нет", "нет" и "нет". Отдал честь и удалился.
Представьте себе, каково при этом Интровертам (I). Как вы догадываетесь, они во время конфликта говорят себе: "Замри и хорошенько подумай над следующим шагом. Не обнажай своих чувств, не делай из себя дурака и вообще не делай и не говори ничего, о чем потом можешь пожалеть. И, самое главное, оставайся спокойным, холодным и сдержанным".

Для Интроверта конфликт оборачивается тяжелейшим физическим стрессом. Во время спора, когда Экстраверт выплескивает свои проблемы на окружающих, Интроверт загоняет их вовнутрь. В результате внутренности Интроверта во время конфликта напоминают одну старую телерекламу: в голове стучат молотки, желудок словно стягивается веревками, все до последней клеточки напряжено. Бум, бум, бум. Напряжение. Тревога. Стресс. Исследования показали, что Интроверты более, чем Экстраверты подвержены таким связанным со стрессом болезням, как язва и заболевания толстого кишечника.

Как мы уже неоднократно говорили, если у Интровертов развивается язва, то Экстраверты награждают язвой.
Совершенно ясно, что, вступая в конфликт с Экстравертом, Интроверт вынужден играть на чужом поле. Дело в том, что поскольку Экстраверты составляют 70 процентов населения, больше всего конфликтов выливается в устные стычки. Весьма редко одной из сторон приходит сказать другой в разгар спора: "Слушай, напиши все, что думаешь, я прочитаю, и завтра мы к этому вернемся". Не то чтобы это самое лучшее из всех средств, но смысл в нем есть, а именно: существуют разные пути урегулирования конфликта.

НЕОДНОЗНАЧНЫЙ ЭФФЕКТ
Работу производственной группы контролировали Чувствующий (F) и Мыслительный (Т). Когда их спросили, как идут дела, Т сказал, что ему часто приходилось делать замечания одному человеку, который нарушал инструкции. F добавил: "Да, и каждый раз, когда ты на него орал, мне приходилось потом подходить и успокаивать его".
Интровертам имеет смысл попробовать уравнять шансы. В нижеследующей главе мы дадим несколько рекомендаций, идея же состоит в том, чтобы осознать, что в напряженных или конфликтных ситуациях нет необходимости каждый раз поднимать крик. Более того, проговаривание проблем без того, чтобы отвести на их внутреннее осмысление какое-то время, - самый неэффективный способ разрешения конфликта

Как ведут себя при конфликте Сенсорные (S) и Интуитивисты (N)

Когда два человека воспринимают одну и ту же вещь по-разному бывает чрезвычайно трудно докопаться до того, как различие восприятии обернулось жаркой стычкой. Если вы полагаете, что проблема заключается в некоторых формулировках, а мы считаем, что она состоит в смысле самой записки, тогда мы имеем конфликт по поводу того, в чем состоит реальный конфликт. Помните, что различия между Сенсорными (S) и Интуитивистами (N) связаны прежде всего с восприятием информации, которая становится основой для принимаемьк впоследствии решений.

Прием информации для Сенсорных (S) более касается деталей того, что было сказано или что произошло. Ключевое значение имеют конкретные слова и события, и именно они подвергаются в дальнейшем воскрешению в памяти и осмыслению. Для Интуитивистов (N) гораздо важнее подтекст и смысл. Данное различие приводит к вариациям на тему "да, но", которая звучит примерно так:
Сенсорный (S): "Да, но это то, что ты сказал..." Интуитивист (N): "Да, но я имел в виду, что..." Сенсорный (S): "Да, но если ты имел в виду именно это, то надо было так и говорить".
Интуитивист (N): "Да, но я считал, что нет необходимости говорить умным людям вещи, которые настолько очевидны".

Как ведут себя при конфликте Решающие (J) и Воспринимающие (Р)

Разница J-P может сыграть особенно важную роль. Когда Сенсорный-Решающий (SJ) или Интуитивист-Решающий (NJ) твердо что-то знает, обсуждать, верно или неверно его впечатление, весьма затруднительно. В сущности, неизменно возникающая в данном раскладе организационная проблема состоит в том, что должности управляющих занимают преимущественно Решающие (J) за очень немногими исключениями, что изначально создает чреватую конфликтами ситуацию.
Мы уже отмечали некоторые J-P различия в конфликтной ситуации, но имеет смысл их напомнить.
Мы знаем, что Решающие (J) любят упорядоченность. Соответственно, любое незапланированное или заранее не заявленное изменение может вызвать бурную реакцию, которая часто трактуется как злость или несогласие, хотя это не всегда так. Первая негативная реакция J на вашу мысль или заявление может относиться скорее к тому, что вы нарушили его планы (хотя бы даже он и сидел в данный момент сложа руки), а не непосредственно к тому, что вы сказали. (Вполне возможно, что в тот день в планы J как раз и входило сидеть сложа руки)

Мы также знаем, что для Решающих (J) важно закрыть прения. Их формулировки часто заставляют нас полагать, что от своей точки зрения J не откажется, так что нечего и разговаривать. "Так сказал босс, я этому верю, и все" В природе J разговаривать так, будто они убеждены в своей правоте (или не желают ничего обсуждать) даже тогда, когда не знают, правы или нет. Конечно, J отнюдь не всегда бывают правы и могут даже это признать, но им трудно обсуждать спорные вопросы без какой-либо вообще ориентации на некий заданный ответ.
Мы беседовали с несколькими Решающими (J), в особенности Экстравертами-Решающими (EJ), которые были смущены и даже ошарашены, узнав, что в пылу "дискуссии" они выглядели сердитыми. Действительно, они отнюдь не сердились. В подобные моменты они входят в раж, говорят громко, их заявления звучат категорично в расчете на то, что другой человек отступит и может быть найдено какое-нибудь удовлетворительное решение. Однако напористое агрессивное поведение приводит к прямо противоположному результату: собеседник сворачивает разговор, не желая вступать в сражение со столь "сердитым" субъектом.

Когда Решающий (J) "закрывается" и не желает ничего обсуждать, положение Воспринимающего (Р) оказывается очень сложным. У него вполне может быть какое-то мнение по данному вопросу, но Р стремятся постоянно видеть вещи с новых сторон, оставаться открытами к различным вариантам и проявлять подлинную гибкость. Чем напряженнее ситуация, тем больше Р разрывается между высказанным мнением (которое при этом может быть для него всего лишь одним из предложенных для обсуждения вариантов) и вопросами (которые вполне могут привести к возникновению новых вариантов). Решающий (J) во время конфликта интерпретирует такое поведение как в лучшем случае ненадежное, а в худшем - наплевательское.

В результате возникает порочный круг: Р продолжает рассматривать варианты, а J костенеет в своей позиции. Так, на заявление J: "Так сказал босс, я этому верю, и все", Р может ответить: "А ты в этом уверен? Может, босс имел в виду, что...?" J неизбежно примется настаивать, что его или ее толкование единственно правильное. Р скорее всего не удержится от искушения подкинуть упрямцу еще парочку вариантов. В результате оба втягиваются в безнадежный конфликт, который в итоге и не затрагивает тех вопросов, из-за которых начался спор.

Пол - вопрос серьезный
Как явствует из вышеприведенных ситуаций, неверное восприятие и толкование может оборачиваться серьезными проблемами. Но они меркнут по сравнению с теми, что возникают на сексуальной почве. Сексуальное преследование - один из самых серьезных конфликтов в обществе любого состава. Если большинство компаний в ходе излишне жаркого и полного враждебности разбирательства все-таки продирается через конфликт, то из-за чего-нибудь такого простого, как "Привет, ты сегодня отлично выглядишь", компания может по уши увязнуть в проблемах.
Мы хотим с самого начала подчеркнуть, что не собираемся искать оправданий или объяснений серьезным проступкам. Мы категорически негативно относимся к любому виду сексуальных домогательств и твердо убеждены, что руководство обязано создавать атмосферу, в которой домогательства, как откровенные, так и прикрытые, должны быть немыслимы.

Мы всегда утверждали, что в интимных отношениях противоположности притягиваются друг к другу, по крайней мере, изначально. Организованные люди находят очень милой бесшабашность импульсивных личностей. Молчунам сперва нравится, что вести разговор приходится кому-то другому. Болтуны рады найти человека, вполне удовлетворяющегося тем, чтобы слушать, и не борющегося за время в эфире. Практичные люди находят фантазеров чертовски занятными. Эмоциональным натурам кажется привлекательной рациональность и сила тех, кто способен мыслить беспристрастно. И так далее. Со временем, однако, эти черты неизбежно утрачивают свое очарование, и то, что раньше вызывало восторг, становится источником серьезных трений.

Даже в не имеющих отношения к интиму ситуациях различные психологические типы понимают поведение других по-разному Естественное поведение ESFP - легкое, теплое, светски любезное - может, например, быть расценено INTJ совершенно неправильно, а именно - как информация: "Ты мне нравишься, я к твоим услугам" Такой вывод может быть сделан из типичного для ESFP утреннего приветствия: "Как приятно тебя видеть! Вечер прошел хорошо? Ты сегодня потрясающе выглядишь!" сказанного вполне искренне, тепло и без всякой задней мысли. Воображение INTJ может превратить эту невинную реплику в нечто, свидетельствующее о вещах гораздо более серьезных, чем простой человеческий интерес, возможно даже о желании близости. За сим следует непрошенное внимание со стороны INTJ и обвинение в домогательстве, когда внимание отвергнуто. Обе стороны действуют в соответствии со своим типом и оказываются в итоге в очень трудном положении из-за того, что по-разному понимают совершенно естественное для каждого из них поведение.

Ничего подобного, по-видимому, не случилось бы, скажи ESFP те же самые слова другому ESFP. Обе стороны бы понимали, что так и должны вести себя люди по утрам. Никто никакого подтекста бы не заподозрил. (Если бы в разговоре участвовали два INTJ, подобное просто не могло бы произойти. Тот факт, что два человека пришли на работу и выглядят в принципе так же, как вчера, означает, что никакой особой темы для разговора нет Простого "Доброе утро" было бы достаточно).
Итак, в офисе тяготение противоположностей друг к другу чревато опасностью. Имейте, пожалуйста, в виду, что психологическим типам не обязательно быть противоположными по всем четырем буквам, чтобы произошел конфликт. Любая из них может оказаться причиной притяжения - и недоразумения.

Если вдуматься в вышеприведенную ситуацию, становится ясно, что каждый должен понимать действие подобного механизма и не попадаться в ловушку. Однако ежедневно, во многих ситуациях бессознательная информация, исходящая от одного типа, неверно интерпретируется кем-нибудь, относящимся к другому типу. Когда у противоположностей еще и противоположный пол, проблема делается особенно острой.
Обстоятельства нашей личной жизни делают нас особенно подверженными попаданию в подобные ситуации. Что угодно - от развода до кризиса "середины жизни" - может заставить любой из психологических типов изменить свое обычное поведение. Например, Интроверт (I) в результате сильного стресса вдруг может начать вести себя свободно, открыто, даже игриво, что, безусловно, является отклонением от свойственного этому типу поведения в обществе.

Следует признать, что не все типы в равной степени рискуют оказаться в сложном положении такого рода. Наиболее вероятно, что за флирт или за приглашение к интимности будет расценено естественное поведение Экстравертов (Е) вообще, Экстравертов-Чувствующих (EF) в частности и ESFP, ENFP в особенности. Но, однако, ни один из психологических типов не гарантирован от того, что исходящая от него информация не будет истолкована как сексуальный пасс.
С другой стороны, некоторые психологические типы более других склонны истолковывать чью-то общительность как сексуальный призыв. Прежде всего это касается Интровертов- Мыслительных (IT), в особенности ISTJ и INTJ. В этих типах Мыслительный-Решающий (TJ) компонент связан с любовью к власти и стремлением быть хозяином положения. В сочетании же с тягой к анализу и установкой на бесповоротное суждение по поводу проанализированного у них появляется немало возможностей нафантазировать всякое относительно поведения другого человека и начать борьбу за власть через секс.

А если учесть, что большинство управляющих - мужчины и большинство из них являются Мыслительными-Решающими (TJ), то становится ясно, как в некоторых организациях сексуальные домогательства приобретают, если можно так сказать, обязательный характер.
Мы не берем на себя смелость заявить, что Типоведение может решить или устранить проблему сексуальных домогательств, ибо это потребовало бы серьезного изменения всей человеческой природы. Однако в некоторых отношениях Типоведение все же может помочь. Во-первых, следует внимательно отследить свое собственное поведение в отношениях с людьми, с которыми вы работаете. Какого рода информацию вы от них получаете? Какую информацию сами передаете? Какое отношение к людям вы каждый день приносите с собой на работу? Есть ли у вас, кроме сотрудников, потенциальные друзья? Есть ли соперники? Относитесь ли вы к сотрудникам лишь как к средству выполнения определенной работы? Могут ли и должны ли ваши отношения с ними сочетать работу с игрой? Каковы бы ни были ваши ответы, как только вы надо всем этим поразмыслите, ваши ежедневные контакты с коллегами станут намного яснее.

Следующий шаг - подумать над источником, от которого поступает информация. От какого психологического типа исходят сигналы ? Является ли человек дружелюбным просто по натуре, или за его словами скрывается еще что-то? Чего он добивается, разговаривая с вами - старается подольститься к боссу или хочет быть просто другом? В наши склочные времена, требующие немалой щепетильности, чуть-чуть подозрительности не помешает.

Третье, что надо рассмотреть, - это как воспринимаются исходящие от вас самого сигналы? Вам самому собственные мотивы и желания могут быть совершенно ясны, но отнюдь не обязательно, что другими они понимаются точно так же. Может ли ваша искренняя помощь кому-то в работе расцениваться как превышение вами полномочий хорошего управляющего? Может ли ваш интерес к чьим-то личным делам быть неверно истолкован? Если это так, вам следует более внимательно относиться к тому, как вы себя держите. Если вы шеф, забота о том, чтобы вас правильно поняли, ложится исключительно на ваши собственные плечи.

Вы удивитесь, узнав, как неверно может быть истолковано самое невинное поведение. Возьмем, например, управляющего-Экстраверта (Е), пытающегося понять, что происходит в жизни одной из его подчиненных-Интровертов (I). Каждый день в ответ на вопрос: "Как поживаете?" шеф получал ответ: "Благодарю, хорошо", хотя при этом и по ее лицу, и по поведению было видно, что она несчастна. Для Экстраверта такое скрытное поведение - что красная тряпка для быка. Это вызов, приглашение выяснить, что же все-таки не в порядке. По своему характеру Экстраверт склонен выяснять, в чем дело, приходить на помощь и создавать служащему условия для работы в полную силу. Если речь идет о женщине и мужчине, то в ситуацию привносится элемент приключения и тайны. Для Экстраверта молчание Интроверта представляется волнующим и загадочным. Интроверт же может счесть волнующим и загадочным явно оказываемое Экстравертом внимание. Итак перед нами случай, в основе которого лежит нечто совершенно невинное и хорошее, но который чреват серьезными недоразумениями.

И, наконец, такая простая вещь, как одежда, которую мы носим. Экстраверты, например, носят более экстравагантную одежду, что может быть понято как приглашение, если не требование: "Эй, посмотрите на меня!" - и является сигналом, который притягивает или отталкивает взгляды, вызывает замечания и тому подобное. Другие элементы нашего психологического типа тоже могут играть принципиальную роль в нашем поведении, в нашей речи и в понимании нами того, что говорят другие. Более внимательно относясь к этим деталям повседневной жизни и пытаясь смотреть на них через призму Типоведения, вы станете более восприимчивы в деликатной ситуации и, возможно, сумеете контролировать собственное поведение.
Несомненно, сексуальные домогательства - проблема, справиться с которой нелегко. Но, как и во многих других ситуациях, типология может служить повышению коммуникабельности и росту взаимопонимания, а, значит, предупреждению и устранению некоторых потенциально опасных моментов.

Учимся ладить с новым боссом
Мы можем привести буквально сотни случаев из реальной жизни, когда овладение Типоведением помогло разрешить конфликты. Одна из наиболее драматичных ситуаций связана с группой весьма успешно работавших инженеров, занятых в области высоких технологий. Группа входила в состав "Форчун 500", компании, пользующейся большим уважением в аэрокосмической промышленности.
Предыстория такова: после ухода ее шефа на пенсию совет директоров начал искать ему замену. В соответствии со своей психологией каждый из восьми талантливых руководителей подразделений группы был убежден, что совет захочет выбрать кого-нибудь из своих, то есть как раз его. Однако совет счел, что группа чересчур "законсервировалась" в себе, и лучше будет найти какой-нибудь новый талант на стороне, без связей или контактов внутри компании. Подобное приобретение, решил совет, освежит атмосферу в компании и придаст ей новый импульс. И тогда они взяли на работу отличного генерала в отставке, имеющего великолепные рекомендации и опыт тридцатилетней службы в вооруженных силах.

Когда у восьми обойденных особ прошел шок от огорчения, они объединились в своем гневе и недовольстве по поводу решения совета директоров и вскоре направили его на руководителя группы. Поскольку все восемь являлись в компании "полевыми игроками", у них не было возможности выразить свои чувства на совете директоров непосредственно. К тому же в компании вообще было не принято выражать по таким поводам негодование, и все - совет директоров, новый глава группы и восемь инженеров - полагали, что в конечном счете все образуется.
Хотя среди восьми инженеров не было никаких заговоров, вообще никакого откровенного выражения чувств по поводу ситуации, вскоре они разработали целый спектр вариантов агрессивного поведения: нанесение ножа в спину, саботаж, неприкрытая мстительность. Разумеется, эти коллективные действия сопровождались любезными речами, однако лицемерке было полнейшим.

За всеобщими улыбками стремительно росло раздражение из-за каждого решения нового шефа.
Особенно коварным было то, что инженеры отрицали свое недовольство. "Я ничего не имею против нового шефа, - сказал нам впоследствии один. из них. - Просто эти военные ничего не понимают в мире бизнеса". Однако не обязательно было слыть гением, чтобы понять, что происходит.
Шеф читал между строк. И он видел неприятие почти всего, что от него исходит. Трудно бь1ло не связать это с собственной персоной, ибо недовольство было явно направлено на него.
Шеф слышал про Типоведение и решил, что оно поможет разрядить обстановку. Он обратился к нам, и мы, дав всем девятерым Индикатор типов Майерс-Бриггс, организовали однодневный выезд в ближайший дом отдыха.

Первое, что нас потрясло: ни один из девятерых, при том, что все они имели дипломы престижнейших высших учебных заведений, не прослушал курса по психологии, не говоря уже о том, что они слыхом не слыхивали о таком тесте, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять приехали ужасно встревоженные. Они полагали, что сейчас их подвергнут психоанализу, сорвут с них все покровы, обнажат самые интимные секреты и в конце концов "поймают".
Мы быстро успокоили их с помощью следующего теста, классического в своем роде. На листе бумаги они должны были написать свое имя. Затем мы попросили их переложить карандаш в другую руку и сделать то же самое. Как обычно и случается в таких ситуациях, они стали нервно смеяться и объяснять, как им это трудно. Мы сказали, что в ходе дня им надо будет выполнять аналогичные упражнения. Это, первое, относилось к их физическим склонностям, последующие же будут касаться склонностей психологических, а отнюдь не каких-то патологий или уровня интеллекта. Группу такой подход всегда успокаивает.

Хотя в тот день открылось немало любопытных вещей, самая важная из них, несомненно, была та, что новый шеф оказался по всем четырем составляющим противоположностью основному психологическому типу группы. Она состояла из пяти Интровертов (I) и трех Экстравертов (Е), что превращало ее в Интровертную (I) группу. В ней было пять Интуитивистов (N) и три Сенсорных (S), шесть Мыслительных (Т) и два Чувствующих (F), пять Решающих (}) и три Воспринимающих (Р). По доминирующему типу группа, таким образом, оказывалась INTJ. Новый шеф был ESFP.

С обнаружением этого многое прояснилось. Когда обе стороны поняли, насколько естественны их различия, недовольство во многом начало исчезать. Например, стало очевидно, что манера шефа постоянно размышлять вслух действует на нервы инженерам, жаждущим вернуться к своим чертежным доскам и калькуляторам. Его требование составлять по поводу всего план воспринималось как занудство и стремление погонять подчиненных, которые предпочли бы в большей степени быть предоставленными самим себе. (В конце концов, инженеры прекрасно знали все принципы работы в системе и ни в каких вожжах не нуждались). Желание шефа не торопиться с решением, пока не будет собрано больше информации, расценивалось как нерешительность и неспособность к руководству. И так далее.

Конечно, это не то, что можно назвать типичным случаем. Довольно редко склонности не совпадают по всем четырем составляющим. Тем не менее случай весьма поучителен. Проблемы в общении и конфликты появляются именно из-за разницы в склонностях.
В данном случае, при отличии четырех компонентов, конфликт получился особенно глубоким и широким. Возможно, инженеры вообще не приняли бы ни одного назначенного советом директоров человека, окажись это не один из них. Возможно, любому такому вновь назначенному вскоре бы дали понять, что он - чужой. Однако поскольку на. противоположных концах типологической шкалы оказались любая мысль, любое заявление, любая установка или программа, то не приходится удивляться, что нарастали напряжение, стресс и недоверие, подливавшие еще и еще масла в разгоревшийся огонь.

Когда каждая из сторон смогла увидеть и понять противоположность склонностей, напряженность значительно смягчилась, и люди начали доверять друг другу.
Во время этого выезда мы провели ряд тестов, предназначенных для заострения внимания на существующих различиях. Например, мы разбили группу на Сенсорных (S) и Интуитивистов (N). Мы попросили их в течение двадцати секунд посмотреть один и тот же слайд и составить групповой отчет о том, что они увидели. (Отчеты надо было нанести на большой лист бумаги с тем, чтобы группа в целом могла его видеть и обсуждать).

Разница оказалась столь вопиющей, что наступило ошеломленное молчание. Четверо Сенсорных (S) попытались воспроизвести слайд (он касался вопросов лидерства, и на нем вкупе с цифрами, цветными диаграммами было несколько самых общих комментариев по поводу изображенного) вплоть до попытки восстановить стрелки, цифры и цвета. Между тем Интуитивисты (N) сосредоточились на смысле слайда и постарались его проанализировать. Группы быстро заметили не только как отлично их видение, но и то обстоятельство, что, будучи скомбинированы, два отчета дают гораздо лучшую картину слайда, чем любой из них в отдельности.

С этого момента группы приняли твердое решение научиться общению.
В числе других тестов, проведенных нами в тот день, были следующие:

-Экстраверты (Е) и Интроверты (I), когда их попросили описать свое представление об идеальном уик-энде, не могли поверить, насколько отличаются их взгляды на этот предмет. От этого они перешли к осознанию того обстоятельства, что Экстраверты (Е) очень скоры на язык и вовсе не обязательно думают то, что выпалили первым. Они, по сути дела, размышляют вслух, и не всегда нужно обижаться на их слова. Было также подчеркнуто, что для Интровертов (I) очень важна собственная территория, и они терпеть не могут, когда другие в нее вторгаются - в звуковой ли, в визуальной форме или самим фактом своего присутствия.

- Поскольку основная проблема состояла в неспособности справиться с конфликтом, мы разбили группу на Мыслительных (Т) и Чувствующих (F) и попросили их дать определение слову "конфликт". Снова они должны были занести свои ответы на большие листы бумаги с тем, чтобы все могли их видеть. Ответы Мыслительных (Т) немногим отличались от дающихся в словарях и практически никак не соотносились с той ситуацией, в которой находились они лично: "Конфликт - это нечто, происходящее при столкновении противоположностей". Чувствующие (F), напротив, внесли в ответы личные мотивы. Они заподозрили, что в тесте имелись в виду именно они и его целью было подтолкнуть их к более эффективному поведению в конфликтной ситуации. Их ответы базировались исключительно на субъективных переживаниях: конфликт - это то, что произошло с ними и чего они хотели бы избежать.

-Упражнение J- Р получилось почти что забавным. Мы разбили группу на J и Р и попросили каждую из них поговорить об "экономике", никак более не конкретизируя тему. В полном соответствии с типом от Р тотчас же посыпались вопросы: "О какой экономике? Что мы о ней знаем? А если нам вообще не хочется о ней говорить?" В течение пяти минут они не делали ничего другого, кроме как задавали вопросы - от весьма тонких до просто глупых. В противоположность Р для J никаких объяснений не потребовалось. Тему задал первый же выступающий: они будут говорить об экономике США. Остальные тут же подключились, соглашаясь или не соглашаясь с тем, что говорил предыдущий оратор, однако в любом случае было совершенно ясно, каких позиций придерживается говорящий. Р были изумлены, узнав, что J даже не попросили конкретизировать задание, а J не могли поверить, что Р смогли так далеко уйти от того, что они, J, сочли весьма конкретным заданием.

Каждое из упражнений обернулось маленьким, но существенным открытием, немедленно приведшим к актуализированному осознанию различий, что открыло пути для общения. Одним из наиболее благотворных результатов было лучшее понимание тех моментов, которые безапеляционно ставились в вину шефу, равно как и причин, по которым он огорчался из-за подчиненных. Например, инженеры начали понимать, что, будучи Экстравертом (Е), шеф слушал, что они говорят, но в силу его собственной склонности к "переговариванию" складывалось впечатление, что нет. Инженеры-J хотели получить конкретные указания, но их шеф - Р по природе был склонен задавать вопросы, чем давать ответы. Чем дольше они разговаривали, тем больше открытий делали и тем больше росло их желание избавиться от вещей, препятствующих эффективной работе. Это помогло им прекратить пикировку и заняться делом.

Как воплотить в жизнь пять шагов.

Помните те пять шагов, про которые мы говорили раньше в этой главе? Вышеприведенная история ярко демонстрирует естественность и простоту, с которой работает данная модель. Хотя формально мы не шли шаг за шагом, процесс в целом был пройден.
Напомним, что пять шагов состоят в следующем:
1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта.
2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале соотнеся их с буквенным обозначением психотипов.
3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также по возможности в терминах Типоведения.
4. Попросите каждую из сторон встать на позиции другой стороны.
5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к разрешению.

Как соотносятся эти пять шагов с вышеописанной историей?
Давайте посмотрим:
1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что появление человека со стороны усугубило проблему.
2. Мы быстро показали, что у группы существует серьезное различие типов, усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала свойственной шефу манере.
3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз, когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно.
4. Благодаря листам с ответами обе стороны уяснили существование вполне законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над другом.
5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на благо. Например, если Интуитивист (I) должен подготовить план работы отдела, то прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план одному-двум Сенсорным (S) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу слабых мест.

Преодолевая очевидное
Конечно, все сказанное выше может показаться всего лишь требованиями здравого смысла. Так оно и есть. Однако когда разгорается конфликт, здравый смысл улетучивается в первую очередь. Хранение этих пяти шагов в памяти (если не под рукой в столе или в виде таблички над столом) поможет вам и другим сосредоточиться на главных вопросах вместо того, чтобы уходить в сторону.
К тому же здравому смыслу порой не так-то легко следовать. Если вы находитесь в окружении подобных вам людей, здравый смысл наведет вас на мысль, что таков и весь мир. Соответственно, если вы находитесь в окружении Интровертов (I), здравый смысл будет говорить, что, хотя люди и не всегда высказывают свое мнение, когда они это делают остальные будут их слушать. Поведение же Экстраверта (Е) при таком раскладе может показаться вызовом здравому смыслу: ясно, с этим типом что-то не так. Вы удивитесь, узнав, как трудно некоторым людям на самом деле понять, что другие точки зрения могут вполне иметь право на существование. Они могут признавать это на интеллектуальном уровне, соглашаться в душе, но все существо их будет при этом протестовать.

Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим. Во-первых, если мы желаем обратной связи, мы будем слушать критику совсем не так, как слушали бы ее, будь она непрощенной. Во-вторых, чем больше мы знаем о естественных склонностях друг друга, тем больше сможем помочь друг другу справиться с естественными недостатками. Мы можем обратить ваше внимание на то, что вы говорите, когда надо слушать. Вы можете заметить нашу негибкость или склонность слишком поспешно переносить все на себя.

Мы с готовностью признаем, что хотя наша пятиступенчатая модель достаточно проста, перенесение ее в вашу конкретную ситуацию может потребовать известных усилий, в особенности для неофита Типоведения. Самое сложное - перейти от шага 1 к шагу 2. Практически любой в состоянии определить проблему, даже таким примитивным образом, как "Вы не правы, а я прав". Это особенно просто, если вы - босс. Вашей естественной склонностью будет подгонять всех под себя. Если вы, например, J, то вы, естественно, склонны считать, что суть проблемы можно сформулировать как "Вы неорганизованны", хотя на самом деле организованность может не иметь с делом ничего общего, а вся беда будет заключаться в том, что вы не сумели сформулировать задание конкретно.

Мы наблюдаем подобное повсюду - начиная с браков до деловых сообществ. Сформулировать конфликт в категориях Типоведения может оказаться нелегко. Итак, ключ - в переходе к осознанию ситуации через психологические типы. Вы должны уяснить, что надо научиться принимать различия, а не пытаться от них избавиться.
Дающийся в приложении "Путеводитель Типоведения по неприятностям и выходу из них", возможно, поможет вам сделать шаг 2, ибо излагает некоторые наиболее обычные конфликты в типологических терминах. Помещенные чуть ниже краткие рекомендации по разрешению конфликтов также могут оказаться полезными, когда вам надо будет рассмотреть конфликт в правильной перспективе.
Еще одно препятствие к конструктивному разрешению конфликта - это ответ на вопрос, кто виноват. Мыслительные (Т) будут склонны считать, что виноваты не они, хотя это справедливо примерно лишь для половины случаев. Чувствующие (F), напротив, будут скорее всего винить себя, хотя и они будут правы лишь на 50 процентов.

По некоторым причинам все мы, к какому бы типу ни относились, затрачиваем изрядные усилия на то, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват, и как лучше всего уладить данный конфликт. F пытаются вызвать огонь на себя, спасая таким образом остальных. Т стараются де персонализировать проблему и удариться в ее теоретический разбор, продолжающийся до тех пор, пока от проблемы вообще ничего не останется. Экстраверты (Е) начинают активно высказываться по поводу ситуации, даже не понимая, что дело их совершенно не касается. Интроверты (I) предпочитают не вмешиваться, часто держа при себе соображения и информацию, которые очень помогли бы разрешению конфликта. И так далее.

Краткие рекомендации по разрешению конфликтов
Вот некоторые советы, которые могут оказаться весьма полезными для того, чтобы продраться через туман, неизбежно сгущающийся по мере нарастания конфликта:

Экстравертам (Е). Остановитесь, посмотрите и послушайте. Возможно, вы полагаете, что если говорить не переставая, то путь из любого конфликта будет найден. То, что для вас труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требуется в сложившейся ситуации, а именно - выслушать точку зрения другого человека.

Интровертам (I). Выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно и может показаться излишним, тем не менее совершенно необходимо, чтобы вы изложили свое видение дела и, может быть, даже не один раз, пока не убедитесь, что другой человек вас услышал. Когда дело касается конфликта, немного перестраховаться - не грех. Обязательно удостоверьтесь, что до собеседника дошло то, что вы говорите.

Сенсорным (S). Конфликт не сводится к одним фактам. Хотя это кажется вам пустой тратой сил, затемняющей суть дела, порой имеет смысл обратить внимание на сопутствующие обстоятельства. Если некто не соглашается с вами, что бы вы ни говорили, скорее всего, имеются требующие вашего внимания аспекты, находящиеся за пределами данной ситуации как таковой.

Интуитивистам (N). Не уклоняйтесь от проблемы. Когда возникает конфликт, вы хотите увязать его с картиной в целом. Это не всегда полезно и не всегда уместно. Может ускользнуть специфика данной ситуации, что затруднит решение. Иногда урегулирование простого спора, напротив, облегчает решение более глобальных вопросов.

Мыслительным (Т). Позвольте немного искреннего выражения эмоций. Вас передергивает, когда другие кричат на работе. Равным образом вам не по себе и когда они обнимаются или изливают теплые чувства. Но все это - неотъемлемая часть разрешения конфликтов. Даже если вы не способны выразить ваши чувства, предоставьте другим свободу в этом отношении.

Чувствующим (F). Будьте прямолинейны и не бойтесь конфронтации. С миром ничего не случится, если вы скажете то, что думаете, даже если это и нечто негативное. То, что вам кажется резким, не обязательно будет воспринято как резкость другими людьми. Возможно, они даже одобрят вашу откровенность и отнесутся к ней с уважением. Если вы подвержены эмоциональным всплескам, не извиняйтесь за них и не терзайтесь чувством вины. Откровенное выражение чувств облегчает продвижение к конструктивному разрешению ситуации.

Решающим (J). Вы вовсе не всегда правы. Как ни трудно, но вам стоит принять это на веру, если вы хотите, чтобы конфликт вообще когда-нибудь разрешился. Решающие (J) видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения. Но очень тяжело иметь дело с человеком, который во всем считает себя правым.

Воспринимающим (Р). Займите четкую позицию. Воспринимающие (Р) иногда принимают участие в споре на обеих сторонах, потому что они и в самом деле видят обе стороны. Порой это выглядит как дьявольская уловка. Однако гибкость и умение примирять разные вещи не всегда способствуют разрешению конфликта. Эти качества могут даже усилить спор. Если вы в чем-то действительно убеждены, займите соответствующую позицию и отстаивайте ее.

10. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

"Но если это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?"
Вы знаете перефразировку старой пословицы - всегда откладывайте на завтра то, что не требуется любой ценой сделать сегодня. А вот еще нечто в том же роде из "Орешков" Чарли Брауна: "Нет такой большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя убежать". Кто-то немедленно поймет, что это шутка. Для других эти высказывания - главный метод в подходе к решению проблем. Но можно с уверенностью сказать, что большинство отнесется к ним с негодованием. Ничего забавного в подобных заявлениях нет, а те, кто считают, что таким образом можно решить проблему, сами представляют собой проблему. Их надо немедленно "призвать к порядку".

Дело в том, что часть людей склонна решать проблемы, другая же часть склонна их создавать. По иронии судьбы, и та, и другая сторона считает, что все беды происходят из-за другой стороны, по крайней мере когда дело доходит до сглаживания разногласий. Некоторые типы личности ориентированы на решение, другие же ориентируются только на создание ситуации, когда каждая из вовлеченных сторон может действовать по своему усмотрению. Для некоторых типов проблемы возникают из нерешительности, в то время как для других - из слишком поспешно принятого решения и необходимости затем терпеть его последствия.

По самой своей сути Типоведение - метод решения проблем. Помещая в фокус личностные различия и соотнося их с позитивными возможностями, оно не только облегчает осознание вами проблемы, но и предлагает мощные средства для их решения. В этой главе мы собираемся предложить еще один инструмент, специально предназначенный для разрешения проблем в любой ситуации и дальнейшего облегчения соответствующего процесса.
Вы можете спросить: "Чем разрешение проблем отличается от разрешения конфликтов?". Если не вдаваться в детали, "конфликт" предполагает наличие противоположных сил, причем каждая из них стремится одержать верх над другой - модель "победа-поражение". Решение проблемы включает более широкий круг аспектов, некоторые из которых действительно приводят к конфликту, но многие не сопряжены с конфликтом вовсе.

Например:
- Как можно поддерживать данный уровень прибыли в случае, если произойдет снижение темпов экономического роста?
- Как можно привлечь нового управляющего ко всем сторонам деятельности организации?
-Следует ли мне согласиться на сопряженное с переездом повышение или остаться здесь, хоть и на менее престижной должности?
-Имеет ли смысл переоборудовать офис, чтобы больше сотрудников сидело у окон?
-Как сделать, чтобы наша продукция была лучше и дешевле, чем у конкурентов?
-Как мне обеспечить выделение всех тех средств, которые я просил?
-Как нам убедить правление, что задуманное слияние подразделений будет неэффективно?
-Как нам довести до сведения компании, что у нас практикуется дискриминация по расовому и половому признаку?

Как демонстрирует этот набор не связанных между собой примеров, решение проблем имеет очень широкий спектр. В результате мы обнаруживаем, что качество решений прямо соотносится со степенью разнообразия моментов, вовлеченных в процесс принятия решений. Конечно, легче сказать, чем сделать. Точно так же, как личностные различия дают ключ к более творческим и динамичным решениям, они одновременно могут и затруднять способность эффективно работать с проблемой. Однако тем не менее Типоведение, ввиду его общего позитивного характера, обеспечивает основу для конструктивного и эффективного решения проблем.

Процессия гусениц.
Одна из особенностей рабочей обстановки - это преобладание Решающих (J). А специфическая черта Решающих (J) - тенденция по ошибке принимать активность за полезную деятельность. Если проблему можно подшить к делу, каким-то образом упорядочить или предпринять что-то еще в том же роде, она перестает беспокоить. Для J проблема "решена". Более того, если вы попробуете выразить на этот счет сомнение, он надуется и откажется вас дальше слушать.
Это напоминает давно слышанную нами историю про французского натуралиста, который ставил опыты с гусеницами. Он посадил их на край цветочного горшка одну за другой . таким образом, что гусеницы сформировали замкнутый круг. И гусеницы поползли.

Натуралист думал, что через какое-то время гусеницы сообразят, что с ними "пошутили". Им надоест этот бессмысленный парад, и они вскоре разбредутся в поисках пищи. Однако они продолжали ползти вокруг горшка на той же самой скорости в течение семи суток. Несомненно, они продолжали бы делать это и дальше, но наступило истощение. Несмотря на то, что рядом было достаточно пищи, они в конце концов умерли от голода. Разумеется, мы все подвержены привычкам.

Но Решающие (J), лозунгом которых является "привычка, обычай, традиция, прецедент, установленный порядок", вообще склонны слепо следовать заданному курсу, утрачивая при этом всякое представление о его цели. Результат: цепочка Решающих (J) начинает ходить по кругу. Когда речь идет о решении проблемы, модель "процессия гусениц" никак не годится. Необходимо помедлить, поразмыслить над вариантами, возможно, пожить какое-то время в состоянии неопределенности. Конечно, ни одно из этих действий не ведет к скорому появлению окончательного решения, но все вместе они нацелены на получение лучших и стабильных результатов.
Последнее соображение: чем больше людей вовлечено в решение вопроса, тем больше на него уйдет времени, но тем выше будет и понимание, и лучше итог.

Как восемь типов личности решают проблемы
Прежде чем показать, как может помочь Типоведение, давайте бросим взгляд на то, как восемь психологических типов подходят к решению проблем.
Экстраверты (Е) и Интроверты (I)
Как и во всем остальном. Экстравертам (Е) удобнее решать проблемы путем проговаривания их с кем-нибудь, причем необязательно даже с кем-то конкретным. Даже если другие не произносят ни слова, им все равно нужны их реакция и соучастие. Простой кивок или нахмуренные брови - достаточный для Экстраверта знак того, что его слушают. Нам знаком один ярко выраженный Экстраверт, который, входя в комнату, обрушивал на присутствующих свои проблемы: "Слушайте, не знаю, позвонить ли на газовую станцию по поводу моей кредитной карточки или просто съездить туда посмотреть, как идут дела. Пожалуй, я сделаю и то, и другое, у меня после обеда будет много времени. Поеду и все выясню. Спасибо за совет". С этими словами он поворачивался и выходил.

Самое забавное, что Экстраверту действительно казалось, что ему помогли советом, хотя слушатели были просто ошарашены. В этом - существенная разница между Экстравертами и Интровертами. Если вы не знакомы с Типоведением, подобный Экстраверт покажется вам легкомысленным субъектом, а то и вовсе психом.
Интроверты же лучше всего решают проблемы тогда, когда, выслушав соображения других, могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить. Ценными чертами Интроверта при решении проблем является их способность слушать, не торопиться и как следует обмозговать вопрос, не делая скоропалительных заключений. Хотя нам не приходилось такого наблюдать, но для Интроверта вполне естественно войти в комнату, где сидят другие, задумчиво посмотреть на них, молча утвердительно кивнуть, повернуться и выйти, ощущая, что ему помогли. Вполне возможно, что так оно и есть. Хотя другим подобное поведение может казаться холодным и отчужденным, Интроверт использует пребывание среди людей для концентрации и принятия решения.

Сенсорные (S) и Интуитивисты (N)
Сенсорные (S) лучше всего решают проблемы на основании фактов и свидетельств. Особое искусство они проявляют в тех случаях, когда им удается буквально осязать вопрос и они имеют целью получение каких-то практических и ощутимых результатов. Тратить много времени на моделирование решения или теоретизирование по поводу вариантов представляется им бессмысленным и непродуктивным. Если перед вами проблема, решите ее и двигайтесь дальше, к следующей проблеме. Если проблемы нет, нечего беспокоиться и тратить время. К счастью для Сенсорных (S), всегда существует достаточно насущных и осязаемых проблем, подлежащих решению.

Интуитивисты (N) никогда не возьмутся решать проблему без рассмотрения всех возможных вариантов и разработки планов по каждому аспекту ситуации. Проблемы лучше всего решаются в контексте положения по данному вопросу в целом. Так, Интуитивист может прийти к мнению, что текущий кран - часть какой-то большей проблемы, скажем, напора воды, температуры, или даже устройства кухни или ванной. Таким образом, правильное ее решение предполагает приобретение книг по ремонту квартиры, изучение каталогов новой арматуры, возможно, даже составления схемы всей системы. Для Интуитивиста все это будет ужасно занимательно и на долгие дни отвлечет его или ее от текущего крана. Сенсорных (S) подобное поведение может довести до белого каления. Для них решение проблемы состоит в нескольких поворотах гаечного ключа.

Мыслительные (Т) и Чувствующие (F)
Вклад Мыслительных (Т) в решение проблемы заключается в их способности просчитать возможные последствия любого действия. Они склонны относиться к проблемам, как к игре в шахматы. Это некая модель, в которой фигуры могут двигаться и попадать в различные комбинации и в которой следует тщательно взвешивать причины и следствия любого хода. Это помогает им оставаться эмоционально отстраненными при решении проблемы и не давать влиять на него субъективным факторам. Кто-то однажды сказал, что разница между "небольшой" и "серьезной" хирургической операцией заключается в том, что "небольшую" всегда делают кому-то другому, а тебе самому - только "серьезную" Приблизительно так же, но в хорошем смысле
Мыслительные (Т) подходят к решению проблем. Они способны отделить свое "я" от проблемы и предложить ее решение на объективных основаниях. "Вот решения, вот их последствия, вот хороший путь, чтобы всего достичь". Поскольку Мыслительные (Т) живые люди, когда проблема в большой степени затрагивает лично их, оставаться абсолютно объективными им нелегко.

КАК НЕ ДАТЬ ИНТУИТИВИСТАМ (N) БЕЗВОЗВРАТНО УПЛЫТЬ В ОКЕАН
- Прежде чем сообщить конкретные детали, дайте им рассказать, как они видят картину в целом, и увяжите конкретику с их видением.
-Отследите происхождение этих деталей вплоть до того момента, когда они были чем-то новым и занимательным.
-Сначала вручите им елку, потом - елочные украшения, сначала - корпус, потом - детали.
-Не оценивайте, как у них идут дела, на основании осязаемых частностей. Вместо этого смотрите, как развивается общее, всестороннее представление.
-Не навязывайте своей собственной информационной программы, когда они дают волю фантазии при рассмотрении возможных вариантов Попробуйте просто отделить у них желаемое от реального. Чтобы вернуть их на сушу, не надо в них стрелять. Лучше бросьте им спасательный круг.

Чувствующие (F) привносят в решение проблем осознание того, как весь процесс может повлиять на людей. Даже если проблема не имеет отношения к самому Чувствующему (F), он в состоянии довольно точно предсказать, как прореагируют те, кого она касается. При решении проблемы Чувствующий (F) - своего рода барометр того, как результат может сказаться на межличностных отношениях. Хотя необходимо еще раз подчеркнуть, что для эффективного решения проблемы необходимы оба компонента - и Мыслительный (Т), и Чувствующий (F), обязательно нужно иметь в виду, что если лучшее в мире решение не учитывает, как отнесутся к нему те, кого оно затрагивает, оно окажется бессмысленным. Разумеется, верно и обратное: если люди относительно довольны решением, но определенные цели при этом не достигнуты, толку от этого мало.

КАК НЕ ДАТЬ СЕНСОРНЫМ (S) УВЯЗНУТЬ В КОНКРЕТИКЕ
- Подумайте об основном принципе необходимых изменений.
-Помните о том, что конкретно породило данную идею.
-Найдите короткий, запоминающийся вариант ее подачи.
-Составьте план действий.
-Посмотрите, не существует ли уже что-нибудь аналогичное.
- Пусть с планом неофициально познакомятся другие Сенсорные (S) во избежание возможных обвинений в непрактичности.

Решающие (J) и Воспринимающие (Р)
О какой бы проблеме ни шла речь, Решающие (J) всегда ориентированы на решение. Соответственно, их достоинство - способность приходить к определенному заключению и сравнительно легко воплощать его в жизнь. Однако этот тип даже больше, чем другие, может оказаться и помехой, потому что Решающих (J) тянет закрыть поскорее прения - т.е. выбрать окончательное решение тогда, когда еще не все варианты до конца рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Другими словами сила Решающих (J) - в его умении видеть цель и продвигаться к ее достижению. Опасность же в том, что достижение цели как таковое для него может быть важнее, чем качество решения.

Сила и одновременно слабость Воспринимающего (Р) в том, что он или она могут муссировать проблему и порождать новые уже после того, как принято решение о ходе действии. Для Воспринимающих (Р) довольно типично перебить самого себя в момент принятия решения с тем, чтобы предложить альтернативный план альтернативному плану, избегая, таким образом, конкретных действий и воплощения решения в жизнь. В идеальном мире следовало бы иметь достаточно Р для того, чтобы удерживать J от незрелых решений, и достаточно J, чтобы помешать Р заболтать проблему.

Преодоление кризиса
Если бы проблемы на рабочем месте возникали по плану и о них объявлялось заранее, вопросы, о которых идет речь, не имело бы смысла обсуждать. Но, разумеется, все происходит совсем не так. В некоторых организациях нормой является менталитет кризиса: все в большей степени настроены реагировать, чем действовать. При такой ситуации человеку свойственно прибегать к чему-то известному, что, как мы знаем, срабатывает. В терминах типологии это значит, что мы полагаемся на наши склонности. И хотя подобная тактика может быть удобной, она мешает мобилизации ресурсов, имеющихся у нас в любой кризисной весьма напряженной ситуации.

Возьмите простой пример, когда бросают и ловят мяч. Если вы видите, что мяч летит, у вас есть время выбрать вариант, желаете поймать его правой, левой рукой или обеими сразу? Желаете ли вообще ловить его? Тот, кто заранее знает, уже вооружен: располагая временем, вы увеличиваете свои шансы на успех.
Но если вы заранее не знали, что мячик летит к вам? Тогда все сказанное выше отходит на второй план, уступая место тому, что сработало раньше. Вы будете реагировать, а не планировать. В большинстве случаев это означает, что вы воспользуетесь той рукой, которую предпочтете, либо для того, чтобы поймать мячик, либо для того, чтобы от него уберечься. Вы поступите так потому, что так обычно поступали в аналогичных случаях.

С работой все обстоит примерно так же. Когда мяч прилетает неожиданно - в виде сокращения срока, отведенного на работу, отсутствия необходимого работника, потерянного груза, недовольного клиента - мы всегда обращаемся к тому, что приносило успех раньше. В терминах Типоведения это означает, что если вы, например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете все в одиночку упорядочите факты, сохраняя объективность, и главное, примете какое-то решение. Даже неудачное решение лучше, чем никакого, завтра его всегда можно будет пересмотреть. Напротив, если вы ENFP, то вы предпочтете поделиться своей проблемой со всеми вокруг, "гоняя" ее по офису, выдумывая альтернативы, привлекая всеобщее внимание, и, главное, стараясь ни на чем не останавливаться на случай, если поступит новая информация и придется вносить коррективы.

Возможно, вы скажете: "Но это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?" И правда, вы живете, возможно, даже добиваясь успеха, основываясь на доверии к тому, что уже не раз срабатывало. И это замечательно. Но мы уверены, что вы в состоянии увеличить свои шансы на успех - и уменьшить стрессы - поняв, как ведет себя тот или иной тип личности. (Поймите, что если вы счастливы и удачливы в делах, то у вас все обстоит отлично.
Исследования показывают, что работа - самый главный источник стрессов для большинства людей. Слишком же многие из нас просто перебиваются, едва справляясь и представляя из себя мишень для всяких болячек: от головной боли до сердечного приступа.)

Как справиться со сходством
Мы уже отмечали, что постоянные, повторяющиеся организационные проблемы связаны не с различиями, а со сходством. В американских корпорациях чаще всего управленческие команды и трудовые коллективы состоят на все 100 процентов из Решающих (J) и процентов на 90 из Мыслительных (Т). Мы уже знакомы с их моделью разрешения проблем: проанализируйте положение объективно, рассмотрите последствия, и главное, сделайте что-нибудь. Мы называем это моделью "Готовься. Целься. Огонь". В лучшем случае может получиться, что, если вы и попадете в цель, это окажется не та мишень, в которую вы упорно стреляли.

Если сложить все вместе, легко увидеть, в чем проблема: мир с преобладанием Мыслительных- Решающих (TJ) сталкивается с вечной преградой из объявленных и необъявленных проблем, и, как все люди, они склонны обратиться к тем средствам, которые им привычны. Это приводит к тому, что формируется корпоративная культура, которая в лучшем случае с трудом разрабатывает альтернативные решения, а в худшем не в состоянии справиться с сегодняшними трудностями из-за того, что проводит в жизнь вчерашние решения. Лучше всего управлять компаниями в соответствии с изречением Джорджа Сантаяны (Santayana): те, кто не учится на уроках истории, рискуют ее повторить.

Z-фактор
Идеальная, выигрышная для всех модель принятия решений позволит уменьшить риск неудач, увеличит шансы на успех и даст каждому перспективу расширить свои возможности ко всеобщему удовлетворению.
Типоведение может помочь превратить такой идеал в реальность.
Метод, который оказался наиболее эффективным, называется Z-моделью. Не мы его разработали. Это плод размышлений Изабель Бриггс Майерс. Разрабатывая теорию типов, она обнаружила, что правильное решение проблем требует четырех действий:
1. Соберите факты - используя свойства Сенсорного (S) типа личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы.
2. Изучите возможности - используя свойства Интуитивного (N) типа, разработайте возможные варианты и способы решения проблемы.
3. Проанализируйте объективно - используя свойства Мыслительного (Т) типа, исследуйте варианты и следствия каждого из возможных решений.
4. Оцените воздействие - используя свойства Чувствующего (F) типа, оцените, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.

Как видно из приведенной выше диаграммы, путь, соединяющий средние буквы каждого типа - от Сенсорного (S) к Интуитивному (N), Мыслительному (Т) и Чувствующему (F) - по форме напоминает букву Z, отсюда и название модели.
Не важно, к какому типу вы относитесь. Любой может воспользоваться этой схемой. Не забывайте, что в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений - Экстраверт, Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и Воспринимающий - но любой из нас отдает предпочтение четырем. Z-модель предлагает вам "постучаться" к четырем из этих черт, включая и те, которые, возможно, не являются вашими предпочтениями, чтобы с их помощью разрешить проблему.

Это, конечно, легко сказать. Как мы уже говорили, когда вы знаете, что вам бросили мяч, вы можете к этому приготовиться. А когда мяч летит неожиданно, вы прибегаете к привычной реакции. То же самое происходит и с нашей естественной склонностью использовать свои предпочтения при решении проблем. Поэтому в разгар кризиса
-ST скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и объективно (Мыслительный).
- SF, вероятно, обратится к сиюминутным фактам (Сенсорный) и рассмотрит то, как они влияют на участников (Чувствующий).
-NF скорее всего будет искать альтернативные решения (Интуитивист) и рассмотрит, как они скажутся на людях (Чувствующий ).
- NT, вероятно, будет опираться на возможные варианты решения (Интуитивист) и тщательно и объективно их рассмотрит (Мыслительный).

Важно также отметить, что пока мы имеем дело всего с двумя из наших предпочтений, но два другие предпочтения (E-I и J-P) тоже участвуют в игре. SF-Экстраверт будет реагировать на проблему совсем не так, как SF-Интроверт. A SFJ прореагирует не так, как SFP. Но все они, как Сенсорные-Чувствующие (SF) будут руководствоваться одними и теми же двумя факторами.
Давайте рассмотрим такой пример. Пятница, три часа дня. Появляется клиент, сообщающий, что важный груз, который отправили неделю назад, не прибыл, но ему необходимо получить его до полудня в понедельник. Хотя впрямую об этом не говорится, очевидно, что в случае опоздания вы потеряете ценного делового партнера. Выхода нет: нужно либо найти груз, либо сделать еще одно отправление и обеспечить своевременное прибытие груза.
Как и любая проблема, эта возникает совершенно не кстати. Так как время уже перевалило за полдень, да к тому же это пятница, деловая жизнь замирает, а кое-кто и вовсе ушел с работы пораньше. Как же быть?

Посмотрим, как будут справляться с ситуацией четыре пары предпочтений:
-ST будет склонен смириться с тем, что предыдущий груз пропал и не стоит тратить время на его поиски. Вариант один: нужно собрать новый груз и отправить его немедленно. И сотрудникам придется задержаться и поднапрячься, чтобы все выполнить.
-SF также сбросит со счетов первоначальное отправление и решит, что не нужно терять времени на его поиск. Исходя из этого, он опросит весь персонал, выясняя, не сможет ли кто-нибудь задержаться, прекрасно понимая, что если такой человек не найдется, ему придется самому остаться и все сделать.
- NF рассмотрит возможность найти первоначальный груз, не желая утруждать всех отправкой нового. Он попытается собрать и вдохновить группу сотрудников, которые "рассредоточатся" и поищут груз. Одновременно они организуют вторую группу, которая будет разрабатывать план возмещения затрат. NF будет тратить свою энергию, снуя туда-сюда, вдохновляя обе группы, и, возможно, делая большую часть работы, чтобы доставить неудобства как можно меньшему числу людей.
- NT также попытается проследить путь первоначального груза (потому что его в любом случае следует разыскать) и одновременно начнет оформлять отправку второго (потому что это единственно надежное решение). NT постарается проследить за ходом пересылки, чтобы избежать повторения подобных ситуаций.

Любой из этих подходов хорош в случае возникновения рассмотренной проблемы. Какой из них принесет успех - можно только догадываться; любой может оказаться удачным. Мы, может быть, скорее одобрили бы подход ST, в котором больше всего четкости, прямоты и простоты. Однако, плохо то, что такой путь может многих обидеть, внесет разлад в чужую личную жизнь, а, возможно, и приведет к множеству опозданий в понедельник. Суть в том, что, полагаясь только на свои сильные стороны, вы рискуете либо сократить шансы на решение проблемы, либо увеличите вероятность того, что обидите других по ходу дела.
Z-модель, соединяя вместе предпочтение и непредпочтение, увеличивает шансы на успех без ущерба для окружающих.

Z-модель в действии
Давайте рассмотрим, как можно использовать Z-модель в нашем сценарии:
1. Соберите факты. Начните с фактов, непосредственно касающихся ситуации, стараясь быть как можно конкретнее. В данном случае факты состоят в том, что первоначальный груз не прибыл, если верить вашему клиенту. Что говорят нам о грузе даты, квитанции, журналы, персонал? Точны ли сведения клиента? Может быть, груз лежит себе у него на складе, но документы составлены так, что возникла путаница. Какие подробности сообщает перевозчик груза? Будьте внимательнее к деталям.

2. Рассмотрите возможности. Основываясь на информации, которую вы собрали, постарайтесь понять, что все это означает. Факты, предположим, удостоверяют, что груз вами был отправлен правильно, но на склад к клиенту не прибыл. Каковы же возможные пути? Конечно, подозрителен перевозчик груза. Но это не все. Другой вариант - что груз дошел правильно, но потом был ошибочно переправлен получателем, так что попал не на тот склад. Третья вероятность - что груз "выпал" из грузовика и попал в руки к ворам. Наконец, возможно, что ни на один из этих вопросов нет ответа, и, значит, груз нужно просто снова оформить и отправить.

3. Проанализируйте все объективно. Теперь на повестке дня тщательное рассмотрение этих вариантов. Начните с того, что вам следует оформить новый груз. С каждой минутой увеличивается вероятность того, что вам придется его отправить. Вам нужно собрать персонал, чтобы подготовить груз до конца дня, даже если придется задержаться часов до восьми вечера. Вы понимаете, что кое-кому не захочется задерживаться на работе в пятницу вечером, но такова жизнь: работу нужно выполнить. Преднамеренное (или непреднамеренное) преступление лишило вас этого груза, но вы ничего не можете сделать, чтобы немедленно решить проблемы вашего клиента. Еще одно - вариант неправильно оформленного груза тоже стоит внимания, потому что такое случалось раньше, и вы сбережете деньги, найдя груз и направив его, куда следует. Ваш окончательный вывод состоит в том, что вы должны сделать все возможное, потому что хорошего клиента терять нельзя.

4. Оцените воздействие. Прежде чем принять окончательное решение, важно понять, как различные варианты повлияют на ваших сотрудников. Вы знаете из предшествующего опыта, что некоторые могут задержаться, но не все. Пусть самый авторитетным человек в коллективе выяснит, сколько нужно всего работников, чтобы не портить выходные всем на свете. В этот момент вы можете выяснить меру заинтересованности каждого в проекте, клиенте, компании, - по тому, захочет ли ваш сотрудник приложить дополнительные усилия или же станет сердиться на все и вся. Кто-то действительно захочет помочь, но не сможет задержаться из-за взятых ранее обязательств перед семьей; этот человек может быть полезен в первые несколько часов, потом его сменят другие. Так вы можете подключить всех, никого не обижая. Самое важное - чтобы как можно больше людей почувствовали, что имеют право голоса при принятии окончательных решений.

Каким бы ни было окончательное решение - решили ли вы, что грузовик сломался по дороге и его скоро починят, или же что груз необходимо отправить снова - потери вашей компании будут гораздо меньше, если вы пойдете этим путем. Мы хотим сразу предупредить, что следование Z-модели займет дополнительно несколько минут или даже около часа. Но вы добьетесь лучшего конечного результата и обеспечите большую вероятность того, что в следующий раз в кризисной ситуации ваши служащие будут готовы помочь вам в случае необходимости. Более того, чем чаще вы прибегаете к Z-модели, тем легче это становится и тем быстрее это происходит.

Когда вы начинаете пользоваться Z-моделью, вы понимаете, что можете положиться на других, которые могут "снабдить" вас вашими непредпочтениями, когда возникнет необходимость найти решение возникшей проблемы. Например, если вы Сенсорный-Мыслительный (ST), вам захочется обратиться за помощью к проверенному Интуитивисту-Чувствующему (NF). Его совет поможет обеспечить обращение ко всем компонентам Z-модели. Для таких случаев вам нужно иметь под рукой уже как бы сборную команду - с участием всех предпочтений - чтобы сразу перейти к делу, когда того потребуют обстоятельства.
При решении проблем, как и в других случаях, Типоведение расширит ваш взгляд на ситуацию таким образом, что ваши возможности увеличатся, а ваши слабые места будут защищены. Чтобы быть хорошим лидером, не следует искать все типы в самом себе. Вам нужно лишь иметь доступ к типологическому источнику.

Подсказки для эффективного решения проблем
Помимо использования Z-модели существуют некоторые проверенные типологические подсказки.
Если вы Экстраверт (Е)
- Будьте готовы остановиться - даже на полуслове - прежде чем начнете повторяться или затопите все словами, когда будете иметь дело с проблемой. Постоянно следите за собой, чтобы не возвращаться к темам и вопросам, которые уже рассматривали. При решении проблемы больше - не значит лучше.
- Сдерживайте свое стремление говорить, но если уж вы говорите, повторите то, что было сказано другими, чтобы добиться ясности. А потом добавьте свои соображения.
- Постарайтесь внимательно слушать, что говорят. Не перебивайте и не вмешивайтесь прежде, чем другие договорят, даже если ваши идеи на голову выше.
-Не считайте, что паузы, которые люди делают в разговоре, - приглашение к вашему вмешательству. Некоторые, особенно Интроверты, склонны останавливаться и обдумывать, что сказать, прежде чем продолжить.
- Короче говоря, когда возникает проблема, мысленно поместите перед собой плакат "Стой, смотри и слушай".

Если вы Интроверт (I)
- Быстрее и спонтаннее делитесь мыслями и идеями, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры.
- Ничего не исключайте, как слишком тривиальное или незначительное. Порой то, что вам кажется пустой тратой времени, может оказаться очень важным при решении проблемы. По мере развития событий "тривиальные" вещи могут занять центральное место.
- Не считайте, что чьи-то первые слова - окончательные. Хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что Экстраверты думают вслух; их последние мысли могут показаться сильно непохожими на те, которые они высказали минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности.

Если вы Сенсорный (S)
- Попытайтесь сформулировать проблему, которую нужно решить, в реалистичных, ощутимых и конкретных терминах. Побуждайте других держаться сути и быть четкими. Хотя воздушные замки могут вдохновлять, они вряд ли помогут решить насущные проблемы.
-Требуйте, чтобы термины были четко определены и описаны и чтобы приводимые факты соответствовали истине. Если кто-либо заявляет. "Мы сильно отстаем от прошлогоднего графика", при уточнении может вдруг оказаться, что проект уже почти выполнен и только решение одного вопроса запаздывает на несколько дней, а это легко исправить.
- Постарайтесь использовать здравый смысл, но избегайте соблазна погрязнуть в сложностях, возникающих по ходу решения проблемы.

Если вы Интуитивист (N)
-Используйте свое воображение, чтобы показать другим, образно говоря, как сделать лимонад из нескольких лимонов. Если кто-то говорит: "Вы загнали себя в угол и выхода нет", дайте волю своей интуиции и покажите разнообразные пути выхода, а также то, как группа может извлечь пользу из ситуации, кажущейся безнадежной.
-Имейте под рукой как можно больше альтернатив и добейтесь, чтобы каждая из них бь1ла внимательно рассмотрена.
-Не позволяйте фактам "заземлять" ваше воображение. Чем больше будет рассмотрено идей, тем лучше. Но не подвергайте свое воображение опасности погрязнуть под множеством оторванных от реальности идеи, которые никогда ни к чему не применимы.

Если вы Мыслительный (Т)
-Помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме. У некоторых людей есть склонность чересчур переживать, даже если проблема их не касается и они ничего не могут сделать. Ваша способность сохранять отстраненность может оказаться подлинным спасением.
-Продолжайте настаивать на точности и ясности ключевых слов, используемых при решении проблемы. Снова и снова определяя и перефразируя идеи, о которых идет речь в данный момент, вы поможете группе сохранять сосредоточенность.
-Помогите группе постоянно помнить о прямых, осязаемых последствиях предлагаемого решения. Но не перестарайтесь, а то на вас будут смотреть, как на человека, который ни в чем не заинтересован.

Если вы Чувствующий (F)
-Настойчиво напоминайте о том, что следует думать, как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает. Часто этого можно добиться, делясь своими впечатлениями и тем самым помогая группе увидеть происходящее с чужой точки зрения.
- Ни в коем случае не закрывайте глаза на то, что ваши личные представления могут мешать пониманию проблемы, и напоминайте другим, что личные ценности всегда важны, когда речь идет о поисках решения. Например, если проблема касается поведения поставщика или субподрядчика, а кто-то из группы дружит (или враждует, в данном случае это неважно) с этим человеком, это может серьезно осложнить процесс поиска решения. Ваш сотрудник может думать, что он абсолютно объективен, но, скорее всего, это не так. Ваше предназначение - помнить о подобных вещах.
-Обращайте внимание и на содержание и на процесс - что говорится и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения, иначе вы покажетесь неискренним и слащавым.

Если вы Решающий (J)
- Следите за тем, чтобы процесс был ориентирован на определенную цель. Хотя некоторые "экскурсы в сторону" могут быть полезными и даже вдохновляющими, их переизбыток заведет процесс принятия решений в тупик. Следите, чтобы повестка дня не ускользала из поля зрения группы.
-Помогите придать процессу определенность. Периодически говорите: "Нам нужно решить четыре вопроса", или "Настоящее обсуждение, каким бы интересным оно ни было, к нашей проблеме отношения не имеет". Подобные комментарии могут способствовать сохранению целенаправленности и своевременности действий.
- Следите за тем, чтобы решения претворялись в жизнь. Самое лучшее решение будет бесполезным, если его нельзя выполнить. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение.

Если вы Воспринимающий (Р)
-Не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением. Как бы ни было соблазнительно побыстрее покончить с проблемой, еще немного обсуждений полезно для выявления лучших решений, которые сэкономят время и силы.
-Играйте роль простака. Ставьте простые, но точные вопросы: "Вы действительно хотите это сделать?", "Реалистично ли вы оцениваете время?", "Вы уверены, что хотите ограничиться этим направлением?". Но не переусердствуйте, иначе быстро наживете себе врагов.
-Перестаньте предлагать новые идеи после того, как группа остановится на каком-либо решении. Но держите свои соображения наготове на случай, если решение, принятое группой, окажется неудачным.

Обратите внимание, что, говоря о первой паре предпочтений - Экстравертах (Е) и Интровертах (I), мы предложили каждому из них приблизиться к своему антиподу. Так, например, мы попросили Экстраверта (Е) обратиться к своей Интровертной (I) стороне, а Интроверта (I) попытаться вести себя так, словно он Экстраверт. Но с остальными тремя парами предпочтений мы поступили иначе: при решении проблем мы призываем их обратиться к своим сильным сторонам - пусть Сенсорные (S) ведут себя как Сенсорные (S), Интуитивисты (N) как Интуитивисты (N) и так далее.

Почему мы так поступили? Дело в том, что каждое предпочтение имеет свои сильные стороны, полезные при решении проблем: Сенсорные (S) придают процессу реалистичность, Интуитивисты (N) расширяют взгляд на ситуацию, и так далее. И нет причин отказываться от этих преимуществ. Однако, общение может быть затруднено, если Экстраверты (Е) будут доминировать, а Интроверты (I) станут держать свои соображения при себе. Поэтому мы убеждены, что Экстравертам (Е) и Интровертам (I) полезно обратиться к своим антиподам. (Это еще одно принципиальное отличие процесса решения проблем от улаживания конфликтов. Улаживая конфликт мы твердо убеждены, что самое важное - понять другую сторону, пытаясь "войти" в ее предпочтение. При решении же проблем важно рассмотреть как можно больше хороших идей. Этого можно добиться, обратившись к вашим сильным сторонам.)

Эти правила основаны на предположении, что люди, задействованные в решении проблемы - рабочая группа, отдел и т.п. - представляют все восемь предпочтений. Как вы понимаете, обычно это не так. Некоторые предпочтения - особенно. Чувствующие (F) и Воспринимающие (Р) - представлены очень слабо. Если дело обстоит так, участники процесса должны, прежде чем прийти к какому-то решению, убедиться, что рассмотрели все ключевые вопросы, связанные с влиянием именно этих слабо представленных предпочтений. Если в группе преобладают Решающие (J), например, наши подсказки для Воспринимающих (Р) могут удержать их от преждевременного или неправильного решения проблемы.

Сохраняя перспективу
Все соображения, которые мы высказали выше, окажутся бессмысленными, если вы забудете уделить внимание типичным слабым местам вашей группы. Когда каждое предпочтение уважается, поощряется, рассматривается, поддерживается и используется, поиск решения может занять больше времени, но принесет лучшие результаты.
Главное - перспектива. Если вы с самого начала знаете, каких предпочтений не достает в вашей команде, вы будете лучше оснащены для поиска надлежащих решений, неважно, велика или мала, запланирована или неожиданна проблема. Компенсируя непредпочтения или предпочтения, слабо представленные в группе, вы добьетесь того, что принятые решения будут наилучшими из возможных.
С Типоведением ни одна проблема не может быть настолько большой или неподъемной, чтобы ее нельзя было разрешить с помощью друзей.

11. ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ
"Может, я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета?"
Неважно, на какой должности вы работаете, неважно, что вы делаете, вы всегда - член команды. Компания в целом представляет собой команду, стремящуюся к какой-то цели. Каждый отдел или подразделение тоже представляет собой команду. То же самое - маленькие группы людей, работающие вместе внутри этих подразделений. И в каждом случае успех команды напрямую связан с усилиями отдельных игроков и с тем, насколько хорошо эти игроки взаимодействуют и сотрудничают друг с другом.

Типоведение позволяет докопаться до самых основ создания и сохранения эффективных команд. Мы убеждены, что успех в 1990-х годах и XXI веке будет зависеть от способности компаний производить больше с использованием меньшего числа людей и от того, смогут ли они предпочесть сотрудничество соревновательности внутри и между компаниями.
Мы повсюду обнаруживаем такие примеры. Отделы внутри компаний, ранее соревновавшиеся между собой или работавшие независимо, обнаруживают, что им необходимо работать вместе. Компании, ожесточенно конкурировавшие между собой, объединяются, чтобы производить более выгодные вещи, необходимые обеим. Даже целые страны образуют союзы, чтобы сформировать мощный общий рынок, уменьшающий или уничтожающий преграды для предпринимательства. И все это требует от людей нового подхода к сотрудничеству.

По иронии судьбы, те, кто вероятнее всего способен подняться до высших ступеней руководства -Интроверты-Мыслительные- Решающие (IТJ) - принадлежат как раз к тому типу, который по своей природе наименее склонен к корпоративности. Для них вы либо член команды, либо нет - а команда только одна - их команда.
Так как же выстроить продуктивные команды в столь сложных условиях? И как заставить тех, кто по своей природе не является командным игроком, отдать больше, чем ему бы хотелось?
Одним из величайших камней преткновения при организации команд является различие взглядов на награды и наказания. Вам может показаться, что все понимают и принимают необходимость поощрений и порицаний. В действительности же значение, которое люди придают наградам и наказаниям в деловых отношениях, зависит от типа их личности. И то, что кажется естественным и уместным одному типу, может другому показаться неэффективным и ненужным. Более того, тип, который чаще всего занимает посты менеджеров - Мыслительные-Решающие (TJ), это тип, который забывает, что поощрение стимулирует. Мыслительные (Т) полагают, что организация сама по себе - достаточный стимул. Надежность работы и зарплата - вот ваша награда.

Мы постоянно слышим: "Нет необходимости вознаграждать за то, что входит в обязанности", или "Незаменимых нет. Важна только производительность", или "Почему я должен умиляться тому, что они делают то, за что получают зарплату?", или, наконец, "Я не обязан вас любить. Мне на вас наплевать. Если вы хотите получать свои деньги, выполняйте работу и держите свои личные переживания при себе".
Разные типы выходят на рынок труда и остаются на разных постах по причинам, связанным с их личными предпочтениями. Например, Экстраверт-Чувствующий (EF), которому нравятся те, с кем он работает, скорее предпочтет остаться в том же коллективе, чем продвинуться по службе просто ради денег. Воспринимающий (Р), если дать ему свободу и гибкий график, принесет гораздо больше пользы, и ему следует всерьез задуматься, соглашаться ли на повышение, если это приведет к ужесточению режима. А Решающий (J) способен уйти куда глаза глядят, если его работа недостаточно организована, неопределенна и нуждается в авторитетном руководстве.

Наиболее эффективный управленческий стиль состоит в том, чтобы поддерживать в сотрудниках хорошие черты, поощрять их успехи, помогать в преодолении неудач и относиться к каждому человеку в зависимости от его вклада в работу компании. Такое отношение поощряет различия, опираясь на сильные стороны каждого, и не сосредотачивается на неукоснительном выполнении раз и навсегда заведенных правил. Поскольку производительность - это результат того, что и как люди делают, тогда именно на них и должно быть направлено внимание менеджера. Плохо то, что большинство руководителей по своему типу личности неколлективисты, и поэтому им плохо удаются коллективные мероприятия. Они обладают острой потребностью все контролировать и убеждены, что единственный способ правильно выполнить работу - сделать ее самому, и считают, что уделять внимание межличностным отношениям - значит впустую тратить время. Мы сталкиваемся с дилеммой: если люди, чаще всего выдвигающиеся на руководящие должности, принадлежат к типу, который меньше всего склонен к коллективному творчеству, как же свести всех сотрудников вместе, чтобы они хорошо работали? Решение следует искать в том, чтобы активно использовать положительные черты тех, кто занимает руководящие посты, обращаясь к их высокому чувству ответственности. Прежде чем перейти к деталям, коротко остановимся на том, как восемь предпочтений подходят к коллективной работе.

ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО. ЭТО ПРИКАЗ
Нельзя создать команду просто потому, что так велел босс. Все зависит от того, к какому типу принадлежит босс. Чувствующие (F), занимающие руководящие посты, могут долго создавать себе команду, потому что слишком большое значение придают самой команде и гораздо меньшее - тому, что она призвана делать. Иными словами чувство коллективизма может возобладать над желанием повысить производительность. Рассмотрим случай, когда шеф-ESFJ решает, что все руководители должны представлять собой команду и работать дружно и с большой отдачей. По его мысли, решения нужно принимать в консенсусе, чтобы все вносили свой вклад и чувствовали свою значимость. Придумано, конечно, здорово. Проблема только в том, что другие не понимают, зачем это нужно. И - ирония судьбы - им кажется, что право на коллективное принятие решений им просто навязано, что заставляет их сопротивляться и упрямиться. Дело не в том, что эти люди против создания команды; они просто полагают, что это решение вообще не следовало принимать, поскольку оно мало связано с производительностью их труда.

Мы помогли шефу понять, что он был не прав, проявив авторитарность, и ка1й его благие намерения ударили по нему же, породив непонимание. Мы помогли обеим сторонам понять, что происходит, и почему объективисты-Мыслительные (Т) нападают на шефа-Чувствующего (F), движимого наилучшими побуждениями, и при этом обе стороны уперлись, будучи Решающими (J). Сведя конфликт к типологии, мы смогли показать им, что у каждой стороны есть свои заслуги, но они не слушают друг друга. Уже само уяснение этого позволило обеим сторонам уступить и найти общий язык.

Как Экстраверты (Е) и Интроверты (I) работают в коллективе
Плохо то, что Экстраверты (Е) и Интроверты (I) относятся к совместной работе и сотрудничеству совершенно по-разному, что приводит ко всевозможным проблемам, начиная с падения производительности и кончая ограниченным социальным взаимодействием до, во время и после работы.
Когда речь заходит о командной работе, Экстраверты могут потребовать больше времени и внимания, они утомляют окружающих и часто кажутся бессмысленно шумными. В глазах других они предстают кем угодно, от эгоцентричных и злоупотребляющих властью до балованных детей, которые вечно требуют, чтобы на них обращали внимание. Очевидно, что подобные ярлыки не приводят к укреплению сотрудничества.

В свою очередь Интроверты склонны держать про себя большую часть информации. Другим людям такое поведение может показаться подозрительным, им представляется, что Интроверт пытается влиять на группу, утаивая информацию - или же что Интроверту на все наплевать.
Даже самые приблизительные представления о Типологии позволят понять, что ни одна из предложенных выше интерпретаций не точна. И все же подобное наклеивание ярлыков - повсеместное явление, ведущее к каждодневным обидам и стычкам, парализующим эффективную работу команды.
Чтобы как-то это прекратить, обе стороны должны просто общаться. Например, Экстраверт имеет полное право просить и даже требовать, чтобы ему дали поговорить. Но Экстраверту необходимо научиться ясно выражать свои нужды: "Дайте мне несколько минут, чтобы обрушить на вас кое-какие новые идеи", "Нельзя ли мне узнать ваше мнение по этому вопросу?", "Я просто думаю вслух, это еще не окончательно". Интровертам тоже надо быть более открытыми: "Я обязательно сделаю все через полчаса, когда закончу эти документы". Или: "Может, я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета по этому вопросу?"

Одна из самых больших ошибок Экстравертов - предположение, что если кто-то не занят разговором с другими людьми, то он ничего не делает. А потому его можно вовлечь в разговор, если он, к примеру, просто сидит и читает в офисе, ведь ему, скорее всего, не с кем поговорить. Можете себе представить, что Экстраверт думает, если видит, что кто-то сидит даже не читая, а просто размышляя. Понятно, что такого человека нужно занять чем-то более полезным - вроде выслушивания последних идей Экстраверта.
Со своей стороны Интроверты могут сформулировать свои собственные пожелания - обычно это просьбы о тишине и покое, дающих им возможность подумать, поразмыслить, покумекать или чего они там еще хотят. Может показаться, что Экстравертам легче формулировать свои просьбы, учитывая, что они более склонны выражать мысли словами, но на самом деле и Интроверты очень даже способны отстаивать свои нужды. Так как Интроверты отнюдь не сразу дают волю языку, они все же говорят, их слова более значимы. Проблема Экстравертов и Интровертов в том, что их потребности - говорить и размышлять - кажутся им самим столь очевидными, что и те и другие исходят из предположения, что это ясно и без слов. Как и многие другие недоразумения, это кончается попаданием в противоположную точку. Вместо того, чтобы стать командой, они превращаются в соперников.

Как Сенсорные (S) и Интуитивисты (N) работают в коллективе
Различие подходов Сенсорных (S) и Интуитивистов (N) к формированию команд было бы смешным, когда бы не создавало столько трудностей. Сенсорные (S) склонны воспринимать все буквально, а потому они с трудом понимают, какое отношение организация команды имеет к конкретному делу. Ведь команды играют на спортивных площадках и их задача победить в матче. А с работой все иначе: у каждого есть свое дело, и за это он получает зарплату. И потому организация команды превращается в шумное развлечение, еще одну помеху, в предлог не делать то, что нужно. "Если бы я не проводил столько времени на совещаниях по поводу организации совместной работы, я бы быстрее продвигался в своем деле", - частенько жалуются Сенсорные (S). Дело при этом не в том, что Сенсорные (S) не способны понять ценность командной работы. Дайте им хорошую метафору - пусть начальник будет защитником, передающим задание управляющему (полузащитнику), который, при поддержке вспомогательного персонала (нападающих) продвигает проект к конечной цели (вратарской площадке). Когда они поймут вашу мысль. Сенсорные (S) окажутся среди самых активных ваших сторонников. Но для того, чтобы их к этому подвести, понадобится немало приватных бесед.

Для Интуитивистов (N) сама команда - источник вдохновения. Интуитивисты (N) убеждены, что, если бы все могли разделить их энтузиазм, то производительность и, соответственно, прибыль резко бы пошли вверх. Но с каким бы энтузиазмом они ни относились к этой идее, она остается лишь идеей. Превращение идеи в жизнь может потребовать большей ответственности, чем готов взять на себя Интуитивист (N). Так что для него коллективная работа - что-то хорошее для всех, кроме него самого. Интуитивисты (N) похожи на родителей, которые водят детей в воскресную школу, но никогда не заглядывают туда сами. Как и Сенсорные (S), Интуитивисты (N) могут стать полезными членами команды, но им непросто перейти от теоретизирований к делу.

КАК НЕ ДАТЬ МЫСЛИТЕЛЬНОМУ (Т) ПОПРАТЬ ЧУЖИЕ ЧУВСТВА
- Не отвечайте, когда ваши чувства слишком остры. Скажите себе: "Я не готов сейчас на это ответить".
- Подготовьте ответ, прояснив, что вас рассердило и почему. "Когда я прочел: "Я сказал ему, что мы заплатим $ 200", я рассердился, что от моего имени дают финансовые обязательства, не посоветовавшись со мной".
- Выслушайте Мыслительного (Т) и дайте свою интерпретацию его логики. "Вы решили не звонить потому, что рабочий день уже закончился и вы не хотели меня так поздно беспокоить".
- Сформулируйте свои чувства в объективных терминах и покажите их логичность. "Я вас неправильно понял. По тону вашей записки я решил, что вы плохого мнения обо мне, чего раньше не было".
- Предложите альтернативу, которую можно было бы превратить в политику. "Я полагаю, что нам следует установить, когда мы можем распоряжаться средствами без консультации друг с другом".

КАК НЕ ДАТЬ ЧУВСТВУЮЩЕМУ (R ПОТЕРПЕТЬ ПОРАЖЕНИЕ ПРИ СТОЛКНОВЕНИИ С КАКОЙ-ЛИБО "НАПРЯЖЕННОСТЬЮ"
-Не реагируйте пока чувствуете, что настроены критически и непреклонно. "Я смогу дать вам ответ завтра, так будет лучше".
-Подготовьте почву, перечислив, что человек сделал хорошо. "Этот пункт хорошо сформулирован. Этот абзац замечателен".
-Скажите, не жалея слов: "Мне нравитесь вы и ваша работа, и есть способ сделать ее еще лучше". "То, что вы говорите, важно и может быть даже принято, если вы выразите это в любой стандартной форме".
-Будьте приветливы. Покажите, что хотите помочь. "Я могу показать вам несколько приемов для проверки цифр, если хотите".
-Прислушайтесь к чувствам другого и покажите, что вы их отлично понимаете, поделившись своим опытом. "Я хорошо понимаю, как вам неприятно писать по установленной форме. Я тоже терпеть не могу составлять бумаги".
-Укажите на объективные причины. "Мы разработали стандартную форму для того, чтобы люди могли читать отчеты быстро и сразу же выделяли главное".

Как Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) работают в коллективе
Мыслительные (Т) относятся к коллективной работе, как к еще одному способу выполнить задачу, а Чувствующие (F) видят, как люди взаимодействуют при выполнении задачи. Нетрудно вообразить себе, что подобное различие может вызвать настоящую головную боль. Если группа выполняет работу, но ее участники под конец друг с другом перестают разговаривать, для Мыслительного (Т) это все еще нормально. Эффективность команды определяется результативностью. Конечно, для Чувствующего (F) подобный сценарий - самая настоящая катастрофа, так как для него превыше всего командный дух. Чувствующие (F) говорят "Если в группе есть единство, единодушие и понимание своей цели, она способна выполнить любую задачу".

Мы полагаем, что эта драматическая динамика лежит в основе различия между американской и японской управленческими моделями. Исторически американская деловая философия основывалась на классической модели Мыслительных (Т), полагающих, что незаменимых людей нет. "Мы хорошо вам платим. Если вы не желаете работать, мы наймем других - или заменим вас машиной". Личные проблемы, лень, даже перерыв, чтобы выпить кофе, как минимум вызывали недовольство, а то и просто воспрещались. (Те, кому меньше пятидесяти, могут этого и не помнить, но еще лет сорок назад перерыв на кофе был специальной темой переговоров с профсоюзами.) Сродни этой философии была и убежденность начальников: "Вы не обязательно должны мне нравиться, достаточно, что вы выполняете свою работу".

С этим контрастировала японская модель в духе Чувствующих (F), делающая акцент на чувстве локтя в команде, учитывающая необходимость личного поощрения и исходящая из того, что когда дело доходит до идей и производительности, группа как целое сильнее, чем сумма составляющих ее людей. Успех обеспечен, если независимо от своих личных чувств каждый член группы демонстрирует хорошее отношение к остальным, ценит их личный вклад и признает, что без любого из членов группы достижения в работе были бы невозможны.
В отличие от остальных предпочтений, разницу между этими трудно преодолеть, потому что она отражает противоположные, но упорядоченные философии: результат или процесс, голова или сердце, задача или люди. Ясно, что ни одна из этих философий не лучше другой; они обе нужны - товары и сервис, голова и сердце, и т.п. История доказала - и здравый смысл подтверждает - что компания, лишенная духа коллективизма, плохо проявит себя на рынке. Верно и обратное: коллективизм без внимания к срокам и деталям приведет к тому, что способность компании достичь поставленную цель будет невелика.

Типология - тот мостик, который соединяет ценности обеих философий: удачлива та компания, в которой сбалансированы ориентация на задачу (Т) и понимание "человеческого элемента", требующегося для достижения цели (F). Людям необязательно менять свой тип личности ради того, чтобы "вписаться" в коллектив - даже если их предпочтения не совпадают с характером большинства, ибо их вклад в общее дело заключается именно в том, что они остаются сами собой.
Невозможно переоценить необходимость формирования команд, в которых представлены и свойства Мыслительных (Т), и свойства Чувствующих (F). История американского бизнеса полна примеров компаний, которые опирались на модель Мыслительных (Т) - "качество говорит само за себя" - пренебрегая более субъективными, эмоциональными аспектами своей деятельности. Компании, которые обращаются и к Мыслительным (Т), и к Чувствующим (F), добивались успеха, даже когда их товар не достигал в своей области вершин. "Дженерал Электрике" приходит на ум как пример компании, чья продукция, хотя и не обязательно технологически превосходящая продукцию конкурентов, часто пользовалась наибольшим спросом благодаря тому, что с успехом затрагивала душевные струны покупателей - она "несет хорошее в жизнь".

Не забывайте, что 50 процентов работающих и покупающих людей - Чувствующие (F), и такова же доля Мыслительных (Т). Это означает, что как минимум половина американцев желает получать удовольствие от качества жизни на работе и дома, а также и от покупок. Не предпочтут ли они товар А товару Б, если он позволяет им чувствовать себя комфортнее, и это часто не зависит от цены, качества и иных ключевых факторов. То же можно сказать и о месте, где они совершают свои покупки. Нордстром, сеть универмагов, базирующаяся в Сиэтле, достигла феноменального успеха, в значительной мере связанного с факторами, не связанными с теми товарами, которые они продают. начиная с парадно одетых музыкантов, сидящих за роялями, и кончая клерками, ведущими себя так, словно вы - самый важный сегодня клиент. Компании удалось значительно опередить даже самых серьезных конкурентов - благодаря этой изысканной игре.

Проблема, соответственно, в том, что большинство компаний на верху управленческой лестницы укомплектовано Мыслительными (Т), и им нужно найти способ уделять больше внимания Чувствующим (F). Мы не требуем превратить Мыслительных (Т) в Чувствующих (F) - это противоречило бы философии Типоведения. Мы не предлагаем вам набирать персонал, основываясь на типологических предпочтениях. Надо лишь найти в своей организации Чувствующих (F) и включить их в соответствующие команды.

Как их найти? Лучше всего начать с отдела кадров, учебного и всех остальных отделов, связанных со здоровьем и услугами. Согласно статистике, именно такие отделы привлекают Чувствующих (F) больше других подразделений компании. Еще одно место, где стоит поискать, - женщины-руководительницы. По статистике около двух третей американских женщин -Чувствующие (F). Исследования показали, что большинство тех из них, кто находится сейчас на высоких постах, типологически сходны с мужчинами на тех же должностях, то есть Мыслительными-Решающими (TJ). Но женщины, которым еще только предстоит подняться в высшие эшелоны, принесут в вашу команду больше субъективности, чем мужчины-руководители. Даже женщины-Мыслительные-Решающие (TJ), благодаря своей социальной роли нянек могут добавить команде субъективности.

Безусловно, говорить о поиске нужных людей легче, чем найти их. Нельзя просто пригласить "двух девушек из отдела стенографии" на заседание своей рабочей группы, ожидая, что они тут же подключатся к обсуждению. Весьма возможно, что их высказывания вас не удовлетворят, даже если вы таковых добьетесь. И дело не в том, что этим сотрудницам нечего предложить. Просто им нужно преодолеть немало барьеров, один из которых - уверенность, что женщина - всего лишь часть интерьера. Понадобится время, прежде чем эти новые члены команды почувствуют себя достаточно свободно, чтобы активно участвовать в обсуждении. Так что легких и быстрых путей нет; мы предлагаем вам долгосрочную программу, в ходе которой ваша компания будет учиться по-новому принимать решения.

Как Решающие (J) и Воспринимающие (Р) работают в коллективе
Если еще можно не слишком обращать внимание на различия между Мыслительными (Т) и Чувствующими (F), то соотношение между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) -- как раз та причина, которая ведет команду к успеху или провалу, хотя бы на поверхностный взгляд. Часто потребность Решающих (J) в определенности и контроле приводит к тому, что они кажутся плохими членами команды. А бесконечное стремление Воспринимающих (Р) к поиску вариантов и частое парение в облаках приводит к тому, что они кажутся незаинтересованными в делах команды.
Представьте себе типичный сценарий совещания группы.

В девять утра пунктуальные Решающие (J) сидят по местам, карандаши у них отточены и они готовы к действиям (они, конечно, уже познакомились с повесткой дня). В 9:05 Решающие (J) уже недовольны, что некоторых до сих пор нет. Последний из Воспринимающих (Р) вваливается около 9:17, извиняется за опоздание, просматривает повестку дня и тут же предлагает ее изменить. А к 9:43 команда уже раскололась на несколько партий, среди которых:
- Партия тех, кто "задаст за опоздание" и кто с порога отвергает любые предложения опоздавших.
-Партия тех, кто "проголосует за любое предложение, если после этого совещание закончится", их заинтересованность в поиске решения не слишком сильна из-за ощущения, что встрече не будет конца.
-Партия "давайте не будем принимать поспешных решений", которая противостоит потребности двух предыдущих к принятию немедленных решений.
- Партия "а не пора ли сделать перерывчик?", которая уже раздумывает, куда пойти на ленч, потому что работа без роздыха делает команду непроизводительной.

И так собрание единомышленников в первый же час превращается в группу соперничающих и конфликтующих личностей, каждая из которых живет по своему расписанию.
Как же этого избежать - или как с этим бороться, если такое все же произошло?
Мы должны признать, что избежать подобного развития событий, скорее всего, невозможно - Воспринимающие (Р) есть Воспринимающие (Р), и они действуют по своему собственному расписанию, в соответствии с которым девятичасовая встреча не начнется, пока они не появятся - когда бы это ни случилось. Это невозможно изменить, даже строго предупредив всех о необходимости прийти вовремя. На самом деле совещание должно начаться в назначенное время, независимо от того, все ли на месте. Пусть уж лучше опоздавшие наверстывают упущенное, чем все будут их дожидаться. Если вы ведете собрание, вы можете запланировать на его начало несколько умеренно острых вопросов так, чтобы опоздавшие приняли участие в принятии наиболее важных решений, но и те, кто пришел вовремя, почувствовали бы свою значимость и были заняты. Но только не показывайте, что вы делаете это преднамеренно, иначе никто не придет вовремя.

Даже если все придут к назначенному часу, контраст между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) может привести к хаосу. Решающие (J) обычно делают категорические заявления или, под видом вопросов, излагают свое мнение - "Мы же можем это сделать, правда?" Какую бы форму они ни использовали, Решающие (J) часто создают впечатление, что они уже имеют по обсуждаемому вопросу свое мнение, даже если это не так. Решающие (J) на самом деле надеются, что остальные поспорят с ними и дадут им новую информацию. Но другие члены команды могут, напротив, отступить перед подобной внешней несговорчивостью.

Со своей стороны Воспринимающие (Р) задают кучу вопросов или делают неконкретные, нечеткие заявления, за которыми стоят суждения типа - "Возможно, в этом плане что-то есть". Таким образом Воспринимающие (Р) как бы говорят: "Я против этого плана, потому что он слишком сложный". Решающие (J) раздражаются из-за того, что Воспринимающие (Р) говорят не то, что думают. Решающие (J) частенько негодуют. "Если у тебя есть свое мнение, выскажи его".
В обоих случаях возникает серьезное недопонимание и совместные усилия тратятся впустую.
Избежать или проигнорировать подобные проблемы невозможно; это часть нашей жизни. И даже в непонимании есть преимущества - Воспринимающие (Р) могут помочь удержать Решающих (J) от поспешных выводов, а Решающие (J) могут помочь Воспринимающим (Р) выработать свое мнение и подытожить вопрос. И следует лишь усиливать эти преимущества и сводить к минимуму возможный стресс. Позже в этой главе мы предложим кое-какие конкретные соображения по поводу того, как увеличить взаимопонимание и эффективность совместной работы Решающих (J) и Воспринимающих (Р).

Отстраненный взгляд
Пока речь шла только о противоположностях: о проблемах, возникающих при совместной работе Экстравертов (Е) и Интровертов (I), Сенсорных (S) и Интуитивистов (N) и так далее. Но, как мы говорили, люди склонны окружать себя скорее типологически сходными людьми, чем людьми противоположных предпочтений. А это порождает ничуть не меньше проблем.
Конечно, коллективы, в которых одни Мыслительные (Т) (или только Чувствующие (F), или только Экстраверты (Е) и так далее) могут прекрасно работать. Но это порождает и свои трудности, и к тому же деятельность таких коллективов менее эффективна.

В первой главе мы приводили аналогию с правшами и левшами: хотя каждый здоровый человек пользуется обеими руками, каждый предпочитает одну из них и пользуется ею более умело и уверенно. Представьте себе, что вас заставили весь день напролет пользоваться только вашей любимой рукой, не помогая себе другой. Вы с этим справитесь, но едва ли вы будете чувствовать себя в своей тарелке. Две руки дают вам большие возможности, ловкость и уверенность.
То же относится и к коллективам. С некоторыми проблемами команда может прекрасно справляться, даже не подозревая, как она слаба в других - возможно, до тех пор, пока компания не станет получать меньше прибыли. А это случается со многими успешно работающими организациями. Они вдруг обнаруживают свою "однорукость". В больших корпорациях обычно преобладают Сенсорные (S), Мыслительные (Т) и Решающие (J), а это ведет к консерватизму, негибкости и неспособности реагировать на изменение запросов рынка.

В небольших компаниях проблему составляет избыток Сенсорных (S) или Интуитивистов-Мыслительных-Воспринимающих (NTP), что делает организацию динамичной, склонной к риску, но зачастую невнимательной к первым признакам возможной неудачи, которая может свести все на нет.
Одна из причин, по которым так много компаний становится "однорукими" в типологическом отношении состоит в естественной склонности человека окружать себя людьми того же типа. Главный инженер - Мыслительный-Решающий (TJ), например, скорее всего подберет себе в сотрудники коллег-инженеров (тоже Мыслительных-Решающих (TJ)), на которых он вполне сможет положиться. Так начинается создание коллектива, деятельность которого определяют свойства Мыслительных-Решающих (TJ).

Но вторая заповедь Типоведения ("Усиление вашей сильной стороны делает ее слабой") подскажет вам, что подобная организация имеет ограниченные возможности. Помимо описанных выше возникает еще одна серьезная проблема - неспособность генерировать новые варианты в случае возникновения кризиса. Организация, состоящая из Решающих (J), например, стремясь к определенности, среагирует на кризис или проблему, ориентируясь на решение как таковое, и если Решающий (J) предложит вариант, отличный от варианта другого Решающего (J), они не сдвинутся с места, потому что каждый из них знает, что прав именно он. Группа с переизбытком Воспринимающих (Р) может растеряться - и, наоборот, вдохновиться - из-за бесконечного числа альтернативных решений и сделает совершенно неверное предположение, что претворять их в жизнь предстоит кому-то другому.

Организация, в которой много Экстравертов (Е), скорее поднимет крик по поводу проблемы, чем выслушает того, кто предлагает вариант ее решения. А в организации, где много Интровертов (I), столкнувшись с кризисом, все уйдут в себя и не станут обсуждать вслух, как его преодолеть.
Все это означает, что необходимо знать преобладающий тип в вашей организации, а также то, как представлены все предпочтения. Нет сомнения в том, что хотя типологически разнообразная команда дальше идет к выполнению проекта, окончательный результат будет лучше у нее.

Оборотная сторона разнообразия
Ранее мы уже говорили, что на службе "тип порождает тип". Когда вы сами решаете, с какими людьми будете иметь дело на службе, велика вероятность, что вы подберете людей, похожих именно на вас. По нашим наблюдениям, у людей вокруг таких как вы обычно три из четырех букв совпадают с буквами вашего типа. Таким образом, типологическое разнообразие, хоть оно и является благородной целью, мало достижимо. Вы можете взять на службу людей разного пола, культуры и расы, но зато типологически они будут схожи в своих предпочтениях.
Это в общем-то не так плохо: исследования показывают, что излишнее разнообразие мешает производительности труда. Например, Доктор Джордж Р. МакАлир-младший из Индустриального колледжа Вооруженных Сил (Industrial College of the Armed Forces) изучал поведение небольших групп и выяснил, что существует зависимость между эффективностью работы группы и сходством типов в ней. Он также вьмснил, что группы, в которых было слишком много разных типов, проявляли себя хуже. МакАлир сделал такой вывод: "Полученные результаты не подтверждают мысли о том, что группы, в которых представлены разные типы, хуже однородных. Это натолкнуло меня на мысль, что гетерогенные группы вообще более желательны".

Кто становится лидером в команде
В мире бизнеса все подчиняется двум главным силам: производительности и прибыли. Это основа деятельности правительств, университетов, и даже учреждений, не имеющих целью получение прибыли. Все они выдают некий конечный "продукт", кому-то подотчетны и на что-то сориентированы. Понятно, что существуют определенные типы личности, которые стремятся достичь высших результатов как в получении конечного продукта, так и в получении прибыли. Причем эти люди добиваются гораздо меньшего успеха в других подразделениях организации - в отделе продаж, тренинга, исследований или развития, например.
Как мы уже говорили, некоторые психологические типы имеют все данные для того, чтобы подняться на руководящие посты. Такие черты, как объективность и ответственность способствуют повышению производительности и увеличению прибыли. И за эти качества люди, обладающие свойствами Мыслительньк (Т) и Решающих (J), естественно, получают повышение, другие психологические типы представлены тем реже, чем выше мы поднимемся. Хотя любой из шестнадцати типов может пробиться и пробивается на управленческую должность, те, у кого нет черт Мыслительных (Т) и Решающих (J), там исключения, а не правило.

У нас ушло десять лет на сбор информации о типологии высших руководителей, прежде чем удалось собрать все шестнадцать типов. На высших постах Мыслительные-Решающие (TJ) составляют 90 процентов.
Теперь мы можем указать на три особенности типологического строения высших эшелонов организации и фирм:
-Пока управление будет ориентировано главным образом на Мыслительных-Решающих (TJ), женщины будут там в меньшинстве, поскольку женщин-Решающих (J) вообще очень мало.
-Большинство женщин, достигших высоких постов, будут типологически похожи на своих коллег-мужчин. Почти наверняка они тоже будут TJ.
-Немногие Чувствующие-Воспринимающие (FP), пробившиеся наверх, обычно достигают этого по двум причинам: они стремятся доказать себе, что способны на это, или же они видят свое предназначение в преобразовании организации. FP оказываются там не потому, что система их приняла, а скорее потому, что они оказались способными сыграть по правилам TJ. Поэтому, хотя на высоких постах идеалисты и могут оказывать влияние, стоит им уйти, как их программы уничтожаются росчерком пера.

Типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации очень слабо выражено, и в долгосрочном плане оно мало влияет на эффективность организации.

Работа с другими командами
Так обстоит дело с типологией в среде руководителей. А что в остальной организации? Как мы уже не раз говорили, в любом отделе есть тенденция к типологическому сходству между работниками. Те, кто работает в отделе продаж, в большинстве своем окажутся Экстравертами-Чувствующи-ми (EF). В бухгалтерии - Сенсорными-Мыслительными (ST). В отделе развития - Интуитивистами-Мыслитель-ными (NT). Отдел обучения персонала неизбежно будет полон Интуитивистов-Чувствующих (NF). А те, кто работает в сфере обслуживания, окажутся Сенсорными-Чувствующими (SF).

Но не забывайте, что, независимо от того, какой тип преобладает в отделе, весьма вероятно, что ему все равно придется иметь дело с Мыслительными-Решающими (TJ). Это может привести к разделению на "правильное/ неправильное" и "наших-ненаших". Почему, если большинство из вас сходится во мнениях (ведь вы принадлежите к сходным типам), босс с вами не соглашается? Часто потому, что босс относится к иному типу. Понимание этого простого противоречия -o начало коллективного движения к взаимопониманию в офисе.

Второй момент, о котором следует помнить: другие компоненты системы - другие отделы, которые сильно отличаются от вашего, - являются звеном в общей цепи. А чем эффективнее взаимодействуют различные психологические типы, тем лучше конечный результат. Экстраверты (Е) учатся слушать, когда работают вместе с Интровертами (I). Интроверты (I) привыкают свободнее высказываться в обществе Экстравертов (Е). Сенсорные (S) учатся смотреть на проблему в целом с подачи Интуитивистов (N), а Интуитивисты (N) обретают способность уделять внимание деталям, когда сотрудничают с Сенсорными (S). И так далее. В итоге, если исследовательский отдел, в котором преобладают Интуитивисты -Мыслительные (NT), эффективно взаимодействует с отделом обслуживания, где в основном Сенсорные -Чувствующие (SF), результаты исследований будут более осязаемыми. Если вы не отдаете себе в этом отчета и склонны смеяться над другими отделами, потому что они так не похожи на вас, вы никогда не сможете осознать открывающиеся при взаимодействии возможности.

Вот три пункта, которые необходимо учитывать при совместной работе с другими подразделениями:
Многие напряженные моменты во взаимодействии отделов связаны с типологическими различиями. Например, 80% персонала любой большой организации или учреждения составляют сочетания Интуитивистов-Мыслительных (NT) и Сенсорных- Решающих (SJ). Девизы - слова, которые описывают тип поведения - не могут отличаться сильнее, чем у этих типов. Например, мы полагаем, что девизом NT могло бы стать: "Перемены ради перемен прибавляют знание". Даже если единственное, что мы узнали - это то, что перемены были вовсе не нужны, процесс все равно был захватывающим. Девизом SJ могло бы стать: "Работает - не трожь!" Таким образом, 80 процентов персонала любой организации имеют противоположные программы действий.

Эти различия могут превратиться в источник силы, если взаимодействие строится эффективно и разумно. Разные подразделения существуют из-за того, что имеются разные виды работ, а для этого нужны разные люди. Каждый отдел должен выполнять свою работу, и отделам необходимо взаимодействовать, а не соперничать друг с другом. Типоведение приводит нас к пониманию необходимости и поощрению различий вместо того, чтобы с презрением смотреть на другие типы.

Если вы не Мыслительный-Решающий (TJ), ваше положение в организации может оказаться ниже, чем вы первоначально рассчитывали. Вам бы стоило перестать биться головой об стену и как можно раньше задуматься над тем, как увеличить свой вклад в пределах своей компетенции. Иными словами, если вы Чувствующий-Воспринимающий (FP), ваш вклад в том, чтобы стать лучшим Чувствующим-Воспринимающим (FP), насколько это возможно, а не стараться превратиться в Мыслительного-Решающего (TJ) только потому, что так легче продвинуться по служебной лестнице. По большому счету это бесполезно. Награды вас не удовлетворят, а стресс окажется слишком сильным. Важно понимать, что ваш стиль так же разнообразен, необходим и открыт творчеству.

Часть 3